COMUNICAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL: UM NOVO ENFOQUE PARA AS RELAÇÕES PÚBLICAS

Projetos Experimentais em Relações Públicas

Estudo de Caso

SESC Londrina

Discentes

Maria Cláudia Lara da Costa, Fernanda Tírico Felizatti, Tatiana Harumi Navarro Modesto

Orientadora

Profª. Drª. Marlene Regina Marchiori

Instituição de Ensino

Universidade Estadual de Londrina

Conclusão

Junho de 2002

APRESENTAÇÃO

O homem necessita de seu semelhante na conjugação de esforços para o alcance de resultados. Uma organização existe para satisfazer condições exigidas por uma sociedade. Neste contexto, surgem grupos que se relacionam produzindo uma Cultura Organizacional por meio da comunicação. Cultura é um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos que têm capacidade de ordenar, atribuir significações e construir a identidade organizacional.

O estudo da Cultura Organizacional tem por objetivo o (auto)conhecimento da organização. Uma das estratégias de transmissão e fortalecimento dos aspectos simbólicos da dinâmica organizacional é o processo de socialização. Nele, os valores culturais são expressos em símbolos, histórias, mitos e rituais organizacionais. O conhecimento da cultura e dos processos de comunicação torna-se fundamental para articular e administrar mudanças. O comportamento comunicativo define a cultura sendo fundamental para a constituição da organização. Relações Públicas mostra-se atuante quando, por meio do gerenciamento dos relacionamentos, difunde a Cultura Organizacional.

A implantação de mudanças tem o desafio de identificar, compreender os padrões culturais de comunicação e de relações sociais. A comunicação é uma ponte para mudanças e pode ser considerada o elemento essencial de todo o processo simbólico. Relações Públicas é o combustível para fazer funcionar o processo de fortalecimento da identidade da empresa. Dentro do contexto de comunicação, deve-se refletir sobre o universo simbólico da cultura que pode ser administrado para que os resultados alcançados com o fortalecimento da identidade organizacional sejam efetivos.

INTRODUÇÃO

Atualmente surgem com rapidez estratégias e modelos gerenciais prometendo revolucionar a gestão das empresas, adaptando-as às novas demandas decorrentes da globalização e do mundo moderno. Muitos desses modelos pressupõem mudanças significativas nas organizações, rompimentos com valores e pressupostos culturais dos indivíduos, gerando, em conseqüência, uma reação natural de autodefesa e rejeição. A chance que a adoção de tais modelos tem é de fracassar ou, no mínimo, de obter tímidos resultados por não terem se respaldado, observado ou considerado a Cultura Organizacional.

As empresas têm descoberto que novas estratégias e práticas gerenciais fazem sentido do ponto de vista financeiro ou mercadológico, mas nem sempre condizem com a cultura vigente dentro de uma empresa. O sucesso das organizações não depende apenas de mudanças estruturais, mas fundamentalmente envolve modificações de atitudes e percepções dos indivíduos. Somente atento a esses fatores é que um processo de mudança pode tornar-se efetivo e satisfatório.

As empresas não querem nem ficar desatualizadas em relação às novas tendências nem aderir a elas de forma desordenada. Muitas vezes as mudanças são impostas e as organizações não têm saída, a não ser se adaptarem. A Cultura Organizacional dita o que na organização realmente se encaixa ou o faz parcialmente. Se isso for considerado – e respeitado – será possível manter a sociedade viável e, ainda, coerente com seus princípios.

Wey afirma que os processos de socialização, movimentos e mudanças sociais no interior das empresas fazem a comunicação pender para conceitos da sociologia e da administração. Nesse contexto, prevê-se a legitimidade dos relacionamentos humanos do dia-a-dia das organizações – sendo agrupamentos sociais – e a produção de uma grande quantidade de fluxos comunicacionais.

Tais fluxos de comunicação, que acabam por informar e formar indivíduos, difundem mitos, estereótipos, valores, crenças e produtos simbólicos que levam à percepção padronizada dos membros de um grupo, gerando e perpetuando o que se chama de Cultura Organizacional. Para efeito de conceito teórico entende-se aqui que a Cultura Organizacional "é composta por um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações e construir a identidade organizacional, funcionam como elemento de comunicação e consenso" Fleury (1986, p. 31).

Assim, surge a necessidade de conduzir a interação social e seus produtos culturais dentro das empresas por meio de atividades planejadas de forma que relacionamentos sociais saudáveis sejam mantidos e as necessidades organizacionais – atuais e futuras – sejam atendidas.

Compartilhando tal pensamento, este trabalho tem por objetivo apresentar conceitos básicos que caracterizem as empresas – na qualidade de organizações sociais – como verdadeiros redutos da criação e desenvolvimento de relacionamentos, nos quais a prática das Relações Públicas direciona-se para o gerenciamento da comunicação e de todos os processos – comunicacionais e simbólicos – da Cultura Organizacional, em busca do fortalecimento dessa mesma cultura e, conseqüentemente, da Identidade Organizacional, que é a "fonte de significado e experiência de um povo, com base em atributos culturais relacionados que prevalecem sobre outras fontes. Não se deve confundi-la com papéis, pois estes determinam funções, enquanto a Identidade organiza significados" (Neves, 2000).

Direcionado ao público interno, este trabalho visa destacar a importância de se verificar a maneira como os indivíduos entram nas organizações, como os valores fundamentais são passados a eles - podendo ser citada a missão da empresa como exemplo – levando em consideração que a compreensão e a prática por parte dos funcionários acaba por refletir nos demais públicos o entendimento e o fortalecimento da Identidade dessa organização.

Entende-se que a Cultura Organizacional dá sustentabilidade às ações das empresas. Tal ponto de vista foi constatado no SESC Londrina, instituição na qual foram aplicados métodos de análise e posteriores projetos de comunicação, principalmente no que se refere ao gerenciamento de mudanças, a fim de fortalecer sua identidade. Desta forma, a cultura apresenta-se como um catalisador (ou bloqueador) de ações que podem ser administradas (ou não), no contexto vivenciado por uma organização.

Isso sugere que na implantação dos novos e emergentes modelos de gerenciamento a Cultura pode estimular, modificar ou adaptar estratégias para que funcionem dentro do contexto específico de uma organização.

Diante desta realidade, Relações Públicas exerce uma influência decisiva, na medida em que, administrando processos de comunicação e o relacionamento com o público interno, estabelece condições para que as partes envolvidas no processo evolutivo das empresas, compreendam-se mutuamente e caminhem em unidade, fortalecendo-as internamente.

Independente do referencial teórico adotado, a compreensão da Cultura Organizacional passa pelo conhecimento dos processos de socialização dos indivíduos. Diante disso, foi realizado um estudo sobre como os valores e comportamentos são transmitidos por meio dessas estratégias de socialização. Nessa análise, é importante verificar como os valores culturais são expressos nos símbolos, nas histórias, nos mitos e nos rituais organizacionais.

Por esta razão, torna-se necessário o estudo do universo simbólico e dos significados, de sua influência no processo de comunicação e a análise das Relações Públicas neste contexto. A construção simbólica acaba por fortalecer a Identidade Organizacional.

Surge, então, a necessidade de gerenciar mudanças que levem à adequação dos relacionamentos e da cultura das empresas para administá-las de forma que represente ganhos mútuos – tanto para a organização quanto aos seus públicos.

Nessa linha de pensamento, o estudo da Cultura Organizacional tem por objetivo identificar qual o grau de receptividade da mudança, a melhor forma de operá-la ou, até mesmo, se ela é necessária. Neste aspecto, as ações de Relações Públicas mostram-se como o elemento principal que faz funcionar o processo de comunicação com o conseqüente fortalecimento da Identidade Organizacional.

De acordo com a fundamentação teórica, são desenvolvidos projetos que sustentam, respaldam e contribuem para que os objetivos propostos sejam alcançados unindo, dentro de uma perspectiva estratégica das Relações Públicas, a administração dos processos de mudança e formação da Identidade Organizacional, por meio da cultura e da comunicação.

EXPERIÊNCIA NO SESC LONDRINA

O Serviço Social do Comércio – SESC, nasceu do esforço da iniciativa privada interessada em promover o bem-estar social e a melhoria da qualidade de vida dos comerciários, funcionários das empresas que atuam na área de comércio, serviços e de seus familiares. Como instituição prestadora de serviços, desenvolve atividades nas áreas de lazer, cultura, educação, saúde, alimentação e esporte em grandes centros urbanos e em comunidades mais distantes de forma a colaborar com o desenvolvimento sócio-cultural do país.

As unidades de serviço do SESC foram adaptadas às necessidades e particularidades de cada região. Cada uma das 27 unidades de serviço instaladas no Estado do Paraná trabalha de acordo com a missão de "contribuir para o bem-estar social e a melhoria da qualidade de vida dos comerciários e de suas famílias, priorizando a educação para o acesso aos bens de cultura e ao processo civilizatório".

Proposta Inicial

O trabalho de Relações Públicas que seria desenvolvido no SESC Londrina tomou um direcionamento diferente da idéia inicial quando a Regional de Curitiba enviou os novos crachás à Unidade. No verso deles, encontrava-se escrita a missão da organização e estes foram entregues aos funcionários, mas nada foi dito à respeito da missão. Então, percebeu-se a necessidade e a importância de trabalhar a Cultura Organizacional com Relações Públicas, em especial com a missão e os valores do SESC Londrina e o trabalho teve um novo redirecionamento.

Dentro dessa proposta de trabalho com a Cultura Organizacional, foi buscado o fortalecimento da identidade da empresa, visando o envolvimento do funcionário de modo que ele entenda a missão, perceba os valores do SESC e possa praticá-los no seu cotidiano.

Dessa forma, os conceitos apresentados na etapa teórica deste trabalho fundamentam e sistematizam idéias e tarefas em forma de propostas, fornecendo parâmetros para uma visão clara de atribuições e estratégias na condução dos projetos institucionais de comunicação.

Providências Imediatas

Foi aplicado um questionário simples, com a intenção de diagnosticar as opiniões e linguagens utilizadas, para o desenvolvimento dos projetos. Os questionários foram deixados em local de circulação dos funcionários, ao lado de uma urna, com os materiais disponíveis para seu preenchimento.

De acordo com essa pesquisa, algumas conclusões foram tiradas para dar início ao processo efetivo de mudanças dentro da organização.

Pesquisa Sobre a Missão do SESC Londrina

Mediante a distribuição dos crachás ocorrida em 1º de setembro de 2001, que continham no verso a Missão do SESC Londrina, foi levantada uma importante questão: estariam os funcionários cientes da importância daquela frase e de suas contribuições para que ela se tornasse real? Daí foi desenvolvida uma pesquisa interna, que visava obter respostas para tais questões.

Os questionários foram colocados à disposição dos funcionários em frente ao cartão ponto e todos os setores foram visitados para incentivar a participação. Porém, do total de 108 funcionários, apenas 26 responderam o questionário, ou seja, 24,1%. Faz-se necessário observar que na ocasião da pesquisa, 10 funcionários encontravam-se em férias, licença e/ou afastamento por orientação médica. Considerando esse resultado representativo, foi elaborado um projeto visando o esclarecimento da missão.

A seguir, são relatadas as questões feitas na pesquisa, com análises gerais.

1 Escreva a missão do SESC com suas palavras.

Essa questão teve o objetivo de identificar como os funcionários percebiam a missão da organização e de que maneira ela é passada aos demais públicos. Interessante observar que ao traduzirem seu entendimento do conceito, muitos usaram palavras da missão original ou até mesmo a copiaram na íntegra.

De acordo com as respostas obtidas, pôde-se concluir que os funcionários vêem a missão do SESC como sendo a de trabalhar com qualidade para o bem-estar, a qualidade de vida e o desenvolvimento de toda a comunidade.

2 Você entendeu a missão?

Dos funcionários que responderam os questionários, todos diziam ter entendimento do que é a missão da empresa. Em alguns questionários, a pergunta gerou apenas uma resposta "sim". Outros se estenderam, dizendo o que significa a palavra missão para eles.

3 Na sua opinião, para que serve a missão?

Muitos funcionários do SESC Londrina acreditam que a missão é praticamente uma ordem e deve ser cumprida e obedecida. Essa é uma visão muito negativa em relação ao conceito, outros funcionários acreditam que a missão é um objetivo a ser alcançado.

Pode-se concluir que, além do funcionário estar confuso a respeito do significado da missão, não consegue expressá-la e acaba por estar em desacordo com a própria organização.

Tal situação é um ponto de partida para um efetivo programa de Relações Públicas, que difunda e esclareça a missão do SESC. Esse trabalho é fundamental, pois a missão é o propósito pelo qual a organização existe e se sustenta, e deve ser conhecida por todos que nela trabalham.

Projeto "Partilhando Nossa Missão"

Diante dos resultados obtidos na pesquisa Missão do SESC - funcionário o que você pensa?, pôde ser observada a necessidade de se mobilizar toda a empresa para a difusão de seus valores e objetivos para que, desta forma, seja compartilhada a mesma visão entre os que nela atuam, gerando coesão interna e o fortalecimento da Identidade Organizacional.

Para isso, foi proposto à diretoria da empresa o Projeto "Partilhando Nossa Missão"; um trabalho com todos os setores dos SESC que busca esclarecer pontos da missão não absorvidos pelos funcionários, proporcionando diálogo, participação e envolvimento do funcionário com o SESC.

Preparação para as Reuniões

Os convites para as reuniões foram remetidos nominalmente a cada funcionário, contendo o cronograma de todas as reuniões a serem realizadas. Todos foram assinados pelo diretor da unidade, de modo a dar credibilidade ao projeto e, pelo caráter formal, garantir a participação efetiva de todos.

A entrega foi feita aos técnicos responsáveis por cada setor para que os mesmos distribuíssem aos seus subordinados. Na semana dos módulos, cada técnico entrou em contato com seus subordinados reforçando a necessidade de participação. Paralelamente, foram fixados cartazes em todos os locais de trânsito do público interno e, na véspera dos encontros, foram distribuídos lembretes.

As reuniões com os grupos de funcionários foram realizadas nos dias 17 e 18 de outubro, sendo quatro módulos ao dia, em horários distintos de forma que atendesse aos diversos turnos de trabalho. Cada grupo foi formado por funcionários de setores diferentes, para que fosse promovida integração e uma discussão mais ampla, evitando que apenas um lado da questão seja observado, tendo como parâmetro subculturas específicas.

Os grupos foram recepcionados pela diretoria e organizadores do projeto, ouviram um breve esclarecimento do objetivo do encontro, tiveram contato com os propósitos do SESC por meio do vídeo institucional, materiais impressos, e pela declaração do diretor de seu entendimento do que é a missão da organização. No segundo momento, o diretor deixou o local para que os organizadores conduzissem a discussão sobre o entendimento da missão da empresa, dando liberdade para que os funcionários relatassem as suas dificuldades para o cumprimento desta.

Encerrada a discussão, foi feita uma avaliação do evento junto aos participantes, seguido da distribuição de material institucional, fechamento da reunião e um pequeno coffee-break.

No dia seguinte foram distribuídos pelos corredores cartazes de agradecimento aos funcionários e também cartas com alguns trabalhos/atividades que seriam desenvolvidas ao longo dos próximos meses.

Relato das Discussões nas Reuniões

Com as discussões a respeito do exercício da missão, muitos comentários surgiram a respeito das dificuldades encontradas para chegar ao objetivo da empresa, tanto na instituição como um todo, quanto nos setores em que cada um trabalha.

Foi citado pelos funcionários quanto à cobrança dos serviços que a empresa oferece e que, algumas vezes, existem os mesmos serviços por valores inferiores ou até gratuitos, fazendo com que os comerciários e seus familiares optem por fazê-los em outra instituição.

Algumas considerações positivas foram feitas para destacar que, mesmo cobrando pelos serviços que oferece, a empresa busca a qualidade de vida da comunidade.

Os funcionários avaliaram que o SESC cumpre com os objetivos propostos na missão. Mas, um ponto levantado é que ele não atende apenas aos comerciários e seus familiares, como também a toda a comunidade. Porém, para que essa missão possa ser praticada plenamente, alguns fatores foram apontados pelos funcionários como de extrema importância. São eles: maior integração, mais comunicação entre os setores, mais informações sobre o que ocorre na empresa, treinamento e cursos de aperfeiçoamento, entre outros. Muitos desses pontos poderão ser solucionados após a realização dos próximos projetos de Relações Públicas propostos neste trabalho, uma vez que buscam a mudança de comportamento dos indivíduos, com aumento da integração, participação e motivação dos mesmos.

Controle e Avaliação dos Resultados

A avaliação das reuniões foi feita de uma maneira simples, porém eficaz e adequada ao público em questão. Todo o programa de comunicação, deve ser continuamente avaliado e controlado, desde seu planejamento até sua execução, para que não se perca o foco das atividades em nenhum momento do processo.

Justifica-se tal precaução para que a empresa certifique-se de que todos os objetivos propostos estão sendo cumpridos, verificando desvios em tempo de corrigi-los ou melhorá-los. Nesse projeto, o meio utilizado foram as fichas de avaliação.

Análise das Fichas de Avaliação

Depois de terminadas as reuniões, os funcionários responderam a um pequeno questionário de avaliação com duas perguntas. A primeira, pedia a opinião do funcionário quanto à reunião, classificando-a em boa, regular ou ruim. Apenas seis respostas consideraram a reunião regular; as demais, boa.

Logo após essa pergunta, que serviu para medir a satisfação dos funcionários quanto à reunião, havia um espaço em branco para quaisquer comentários. Esses foram os mais diversos, desde reforçando sua satisfação em relação à reunião, até sugestões e críticas em torno de alguns aspectos da empresa.

Das respostas em que os funcionários destacaram sua satisfação com a atividade, pode-se perceber nas citações que a reunião gerou motivação, os funcionários sentiram-se valorizados e foi uma boa oportunidade para discutirem pontos importantes da empresa e expressarem suas opiniões. Sugestões também foram feitas, principalmente no que diz respeito a freqüência das reuniões.

Quando perguntados na avaliação "qual é a sua missão dentro do SESC?" foram obtidas as mais diferentes repostas e considerações. Alguns funcionários responderam a pergunta de acordo com as atividades que desempenham no seu setor e outros de acordo com o que consideram que seja a finalidade do SESC. Nenhum funcionário deixou de responder a questão e apenas duas pessoas responderam apenas que sua missão é importante.

Alguns funcionários entendem que sua missão é a missão da empresa, ou seja, promover o bem-estar da comunidade e, é importante destacar, que alguns funcionários ressaltaram o bem-estar dos colegas de trabalho. Outros consideram que sua missão é desempenhar da melhor forma o seu trabalho para que a empresa consiga atingir o objetivo traçado pela missão.

Considerações

O que se pôde perceber na execução desse projeto foi que, a partir de uma falha, criou-se um elo de trabalho não só para o resgate da missão, mas também de modo a desencadear ações que a concretizem. O projeto cumpriu seu objetivo de esclarecimento da missão – bastante confuso, conforme demonstrado anteriormente nas pesquisas aplicadas –, de situar o funcionário diante da mesma, dando ênfase em seu entendimento e como ele mesmo se encaixa em seus parâmetros.

É importante ressaltar que não foram levantados somente problemas, mas soluções e sugestões de resolução. Como foi relatado, as maiores reclamações referiam-se à falta de informação e integração. As reuniões iniciaram esse processo de autoconhecimento, nas quais caminhos foram abertos para sanar os anseios do corpo de trabalho da empresa. Isso ocorreu de forma natural, indo além dos objetivos de esclarecimento da missão.

Essa integração que gerou o diálogo modificará atitudes e comportamentos dos indivíduos - uma vez que os funcionários sentiram suas opiniões valorizadas e tiveram oportunidade de discutir a importância do trabalho de cada um no alcance da missão. Conseqüentemente, influenciou-se a cultura e, de acordo com a proposta desse trabalho, o fortalecimento da Identidade Organizacional.

Projeto "Ética na Prática"

Consiste na criação de um Código de Ética junto aos funcionários, por meio de reuniões periódicas com uma comissão composta por um representante de cada setor, previamente eleito pelos funcionários que compõem o mesmo.

Ao desenvolver um trabalho desta natureza em parceria com os funcionários do SESC, visou-se estabelecer formalmente os valores e princípios já existentes na cultura da organização, acrescentando o ponto de vista desta parcela do público interno.

Preparação para as Reuniões

Cada setor elegeu um representante em razão da dificuldade de se mobilizar simultaneamente todo o quadro de funcionários. Desta forma, houve uma pessoa responsável em levar as informações discutidas aos companheiros de trabalho. A intenção foi também de identificar as lideranças informais por meio de votação livre e secreta.

Na primeira reunião, foi dado um parecer acerca do projeto, explicando o que é o Código de Ética de SESC, e o porquê de se desenvolver um trabalho desta natureza. As instruções para as demais reuniões foram passadas e tinham um formato específico.

Abordando os valores da empresa, e somando aos princípios dos funcionários, devem ser respondidas as seguintes questões:

Dinâmica das Reuniões

Os representantes anotaram alguns princípios discutidos na reunião, para levar ao seu setor e discutir com os demais colegas. Isso resultou em idéias, frases e sugestões (ou dúvidas) anotadas para a próxima reunião, sendo que cada representante deveria também trazer alguém diferente do seu setor nos próximos encontros.

Somente no segundo encontro foram formulados os primeiros princípios, que deveriam ser levados aos demais funcionários logo após sua criação.

Desta forma, foram desenvolvidas cinco reuniões em quatro semanas, por onde passaram uma boa parcela de funcionários, que asseguraram a difusão dos assuntos trabalhados.

Controle e Avaliação

A avaliação foi realizada observando a participação e a presença dos funcionários nas reuniões, assim como o material trazido das discussões que cada representante teve em seu setor com os demais colegas.

Análise das Discussões

Foram realizadas quatro reuniões, sendo uma por semana, para discutir quais seriam os valores do SESC Londrina que iriam compor o Código de Ética. Em cada reunião realizada, os funcionários desenvolveram uma parte do código de acordo com os tópicos propostos.

De acordo com a opinião de todos, foi desenvolvido o primeiro parágrafo do Código de Ética, que diz respeito a quem são os funcionários dentro da empresa:

Portanto, a segunda parte do Código de Ética elaborada pelos funcionários, que diz respeito às suas intenções, retrata a necessidade e o desejo de fazer com que esses valores voltem a fazer parte do cotidiano da empresa:

Os itens "comércio" e "cliente" estavam separados na pauta da reunião para serem discutidos separadamente mas, por sugestão dos funcionários, foram incluídos em uma mesma parte do Código de Ética porque, segundo eles, os comerciários são clientes do SESC e os serviços da empresa, como é dito da missão, são para toda a coletividade. Segundo os funcionários, o SESC:

Então, finalizaram o Código de Ética da seguinte maneira:

Conforme as reuniões eram realizadas, foram enviadas cartas aos representantes dos setores lembrando-os de discutir as questões lançadas nas reuniões anteriores, assim como também foram enviadas cartas aos demais funcionários indagando-os se estão participando do código e distribuídos cartazes nos corredores nos dias das reuniões, visando lembrá-lo da importância da sua participação.

Uma segunda fase do Código de Ética, após o término dessa última reunião, foi a revisão de todos os outros parágrafos feitos nas semanas anteriores para o caso dos funcionários terem alguma contribuição a mais para ser feita ou alteração de alguma parte do Código de Ética.

Nesse projeto foi possível perceber a mudança de comportamento dos funcionários, uma vez que se obteve grande participação nas reuniões, ao contrário do primeiro projeto, em que foi registrada uma participação bem menor. Também foi interessante notar que as "regras" propostas em seu início foram cumpridas por todos os participantes. Em cada reunião o representante levou um outro funcionário do seu setor, para que todos pudessem participar do desenvolvimento do Código de Ética, além de trazer colaborações de seus colegas a respeito dos assuntos que seriam tratados na reunião do dia.

Esse projeto também permitiu o aumento na integração dos funcionários, já que trocavam muitas idéias e opiniões a respeito dos valores da empresa para que o Código de Ética pudesse ser desenvolvido.

Foi interessante notar que, no decorrer das reuniões, muitos funcionários associavam pontos da missão aos seus valores, o que se pode concluir mais uma vez que o primeiro projeto realizado, de esclarecimento da missão, atingiu o objetivo proposto.

Por fim, foi feito um cartaz de agradecimento aos funcionários por sua participação neste segundo projeto.

Projeto "A Festa é Sua!"

Dinâmica do Evento

Os convidados permaneceram sentados enquanto o mestre de cerimônias apresentou a dinâmica do evento, bem como seu propósito e objetivo. Passou, então, a palavra ao diretor da empresa, que fez um breve discurso sobre a importância da criação do Código e como ele se sentia em relação a tal iniciativa.

Um funcionário entregou o Código de Ética ao diretor e esse fez a entrega dos demais exemplares do código para os representantes de cada um dos setores. O evento foi finalizado com um coffee break de confraternização e com a distribuição dos certificados de participação na criação do Código de Ética SESC.

Foram confeccionados cartazes e móbiles para divulgação do evento. Além disso, os funcionários tomaram conhecimento do evento por meio dos representantes de setor e por convites artesanais, endereçados pessoalmente a cada um, assinados pelo diretor e remetido às suas residências. Além disso, lembretes foram feitos nos dias anteriores e estratégias de remanejamento de pessoal foram adotadas para que o maior número possível de pessoas participasse do evento.

Controle e Avaliação dos Resultados

O método de avaliação utilizado foi a observação e também uma urna para os funcionários depositassem as fichas de avaliação, enviadas posteriormente, contendo contribuições, sugestões ou críticas a respeito do evento. O objetivo foi ter o maior número possível de participantes e comentários feitos por livre vontade.

Considerações

Apesar do evento ter sido realizado em horário de trabalho de muitos funcionários do SESC, isso não dificultou a participação dos mesmos, uma vez que a diretoria permitiu – e estimulou – que eles deixassem os seus setores no horário do evento. Pôde-se notar que a participação dos funcionários nos projetos aumentou de forma gradativa, significando uma mudança de comportamento, de cultura da organização, que também pôde ser observada no cotidiano da empresa em outros momentos, além dos que faziam parte do programa.

Foram deixadas folhas em branco ao lado de uma caixa de sugestões/comentários para quem quisesse dar alguma contribuição, fazer críticas ou dizer algo a respeito do evento.

Com a análise das declarações, percebeu-se que o funcionário se sente valorizado e motivado a participar mais das atividades da empresa, uma vez que eles vêem sua produção concretizada e exposta para diretoria, colegas da empresa e para todos os clientes que entram no SESC. Além disso, uma das queixas mais freqüentes por parte dos funcionários, que era a falta de integração dentro da empresa, foi amenizada.

O evento foi, assim como os dois projetos anteriores, mais uma forma de estimular essa integração, unindo e interagindo indivíduos de diferentes setores. Essa interação provoca uma mudança de atitudes, um aumento na comunicação dos funcionários e, conseqüentemente, o fortalecimento da Identidade Organizacional.

Resultados da Experiência Prática

Nenhuma organização funciona perfeitamente. Embora a todo o momento sejam propostos novos modelos de otimização de trabalhos, recursos e aproveitamento humano; dificilmente se conseguirá alcançar um ponto máximo em que tudo trabalhe de acordo com a maneira desejada. Isso ocorre pelo fato de as aspirações e os anseios de cada indivíduo serem diferentes. Até o limite dessa individualidade é uma linha subjetiva, ou seja, depende de cada um.

Na empresa estudada existia uma deficiência de comunicação. Não é um fato isolado, visto que grande parte das organizações é carente nessa área. Especificamente no caso do SESC Londrina, o fato de a missão ter chegado pronta para o funcionário – não sendo produto de sua reflexão – e ter gerado uma compreensão incerta da mesma, evidenciou-se a partir das primeiras reuniões, nas quais os próprios funcionários admitiram e mostraram a necessidade de difundir os valores e princípios básicos da empresa, identificada em primeira análise.

O que mais pesou foi o fato de, muitas vezes, o próprio empregado não saber o que estava acontecendo na empresa e ressentir-se disso. A partir do reconhecimento interno de que existia realmente uma carência de comunicação neste sentido, foram abertas as portas para o efetivo trabalho de Relações Públicas.

Para o cumprimento deste desafio, partiu-se do princípio que somente a administração da Cultura Organizacional forneceria bases concretas para o início de um processo de difusão de valores e mudanças comportamentais, levando em conta a informalidade decorrente dos relacionamentos no local de trabalho.

O trabalho de Relações Públicas foi marcante porque buscou a integração com a preocupação de que ela acontecesse natural e permanentemente, criando canais que possibilitassem relacionamentos honestos e que trouxessem retornos concretos à organização. Buscou-se nas ferramentas de Relações Públicas, meios adequados e eficientes de se trabalhar a Cultura Organizacional, tornando-se esta uma aliada e estruturadora do processo de mudança e aperfeiçoamento do ambiente interno.

Com a mudança comportamental dos funcionários, o diálogo foi propiciado e efetivamente interferiu de forma positiva na cultura da empresa. O que era antes um local fechado, onde cada um se calava com suas idéias, queixas e ressentimentos, transformou-se num ambiente de sinceridade, gerador de idéias e possibilitador de relacionamentos.

Houve ainda ocasiões em que o estímulo à participação repercutiu em ações puramente empresariais, não relacionadas aos projetos propostos. Pode-se citar o caso das eleições para presidência da Associação de Funcionários, desenvolvida paralelamente ao segundo projeto. Em comparação aos últimos anos, esta, ocorrida em novembro de 2001, foi a eleição de maior participação, quando o número de votantes passou de 23% para 60% dos funcionários registrados. Esta vitória, segundo os próprios organizadores das eleições – funcionários do supletivo, SAC e Buffet SESC – deve-se ao novo "costume" de estimular a participação de todos que, na sua opinião, criou-se com o trabalho de Relações Públicas desenvolvido.

Outros aspectos valiosos são a constatação de que grande número de funcionários que não se conheciam passaram a relacionar-se; houve um número expressivo de troca de idéias entre setores diferentes para a realização de trabalhos conjuntos; surgiu uma espontaneidade e sinceridade em externar descontentamentos e dificuldades de trabalho e na organização da festa anual de confraternização dos filhos de funcionários, buscou-se a opinião de todos quanto ao melhor dia e horário para sua realização. Até mesmo sorrisos e cumprimentos nos corredores tornaram-se mais freqüentes.

Por tudo isso, tem-se a convicção de que estes projetos reavivaram o relacionamento com o público interno e difundiram a Cultura Organizacional, fortalecendo a Identidade do SESC Londrina.

Como agente de mudanças, pode-se dizer que a contribuição das Relações Públicas se deu em um nível que as pessoas, apesar de gostarem do ambiente de trabalho, já estavam cansadas da rotina, da frieza e incompreensão dos outros setores, e de projetos inacabados na empresa.

Claro que as transformações não ocorreram da noite para o dia. Dia após dia, cada reunião, cada carta, cada conversa estabeleceu abertura para a comunicação interna, de forma atrelada à difusão da Cultura Organizacional. Com o esclarecimento e exposição dos objetivos e valores da organização, fez-se com que os indivíduos mudassem suas atitudes visando atingir seus objetivos em favor da instituição. Foi gerada uma cultura da unidade, da sinceridade, da busca pelo melhor e, assim, a conseqüente Identidade da Organização foi fortalecida.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Aliando a parte teórica à prática proposta no desenvolvimento do trabalho, chegou-se às conclusões que justificam tanto a teoria adotada quanto a sua confirmação na prática.

Analisando a organização, comprova-se que toda empresa, de acordo com a teoria apresentada, possui uma Cultura Organizacional própria e sedimentada. Nesse caso, o processo de socialização também serve ao propósito de perpetuação, transmissão e propagação, tanto de seus valores normativos quanto dos demais que são introjetados nos indivíduos de maneira particular e este processo está de acordo com a cultura vigente na organização. Os processos de mudança são possíveis desde que considerada a realidade cultural e de comunicação de uma empresa.

Comprovou-se que a comunicação possui características próprias e peculiares condizentes com a forma de comportamento dos grupos nas organizações. Assim sendo, o que se pode dizer a respeito é que essa particularidade, esta forma de ser, é a expressão da cultura. Neste contexto, exerce papel fundamental na medida em que oportuniza, por meio do diálogo, a construção de relacionamentos, os quais acabam por expressar o conjunto de valores de uma organização. Portanto, a comunicação produz a Cultura Organizacional.

Dentro do contexto do universo da produção de símbolos e seus respectivos significados é que se pode compreender a real dimensão da organização. Isso porque nesse universo estão entendidos subaspectos da cultura. Assim, o gerenciamento e a preparação para as possíveis mudanças de paradigmas acabam por não encontrar ou minimizar as resistências naturais decorrentes do fato. Então, o ponto a que se chega é que a comunicação entendida como processo e a cultura como fator essencial em uma organização devem ser geridos pelas Relações Públicas no entendimento amplo do ambiente organizacional.

Se identidade é fonte de experiência e significado, entende-se como primordial um trabalho que considere esta realidade. E, neste ponto, fica aqui demonstrada uma contribuição para um posicionamento mais estratégico das Relações Públicas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Fleury, M. T. L. O poder simbólico nas relações de trabalho: um estudo sobre as relações de trabalho em uma empresa estatal. 1986. Tese de livre docência - USP/FEA, São Paulo.

NEVES, Roberto de Castro. Comunicação empresarial integrada: como gerenciar imagem, questões públicas, comunicação simbólica, crises empresarias. Rio de Janeiro: Mauad, 1998.

Wey, Hebe. O processo de relações públicas. 3. ed. São Paulo: Summus, 1986.