CONVERTER A CRISE EM OPORTUNIDADE: COMO AS RELAÇÕES PÚBLICAS PODEM AUXILIAR A EMPRESA EM SITUAÇÕES DE CRISE

Trabalho de Conclusão de Curso

Estudo de Caso

PlayCenter 

Discente

Mateus Furlanetto de Oliveira

Orientadora

Profª. Drª. Margarida Maria Krohling Kunsch

Instituição de Ensino

Universidade de São Paulo – USP

Conclusão

1996

INTRODUÇÃO

É interessante observar a forma como as empresas enfrentam as situações adversas que surgem. Desde a resposta dada às cartas de reclamação de clientes, aos testes que encontram defeitos ou falhas em seus produtos até o gerenciamento completo de uma crise.

Algumas vezes, nota-se um despreparo muito grande por parte das empresas e se conclui que não está sendo dada a devida atenção a problemas que têm o potencial de arranhar sua imagem ou reputação, quando não administrados de forma adequada.

Isto reflete a pouca preocupação que as empresas dão a questões que podem vir a ocorrer algum dia mas que não as afeta diretamente em seu cotidiano. É a busca de resultados de curto prazo sobrepondo-se aos de longo prazo. Nota-se esta atitude quando, por exemplo, são colocados no mercado produtos cujos testes não foram totalmente realizados, mas que para ser o primeiro, são lançados deixando as conseqüências para o futuro. Esta atitude subestima a inteligência dos públicos uma vez que acredita que estes não perceberão as falhas, entretanto, sofrerão os danos.

Existem empresas que são mais familiares aos planos de gerenciamento de crises uma vez que seus produtos ou serviços afetam diretamente, por que não dizer, fisicamente os públicos. O setor de transportes, principalmente transporte aéreo; alimentação; laboratórios farmacêuticos; indústrias que lidam com fortes elementos químicos são alguns exemplos.

Este trabalho tem como objetivo mostrar a importância para os profissionais de Relações Públicas em se antecipar aos fatos e elaborar um plano de gerenciamento de crises tanto na própria empresa em que trabalham quanto prestando assessoria. Ao mesmo tempo, visa mostrar para as empresas que existe uma maneira delas estarem protegendo melhor sua reputação e que as Relações Públicas desempenham um papel fundamental nesta tarefa.

Nos livros e artigos publicados sobre este assunto é freqüente a citação de diversos cases de sucesso ou de fracasso no gerenciamento de crises. Entretanto, não serão enfocados estes cases neste trabalho, uma vez que eles já foram amplamente divulgados, questionados e criticados. Por outro lado, para que o discurso não fique apenas teórico, haverá uma parte do trabalho que abordará sobre um plano de gerenciamento de crises do Playcenter. Já adianto que a descrição sobre este plano está bastante sucinta, visto que uma das características de um plano deste tipo é justamente sua confidencialidade.

As metodologias utilizadas foram duas. A parte dos conceitos é fundamentada com uma pesquisa bibliográfica em publicações editadas em português, inglês e espanhol. Optei por procurar materiais em outros idiomas pois imaginava que não encontraria material suficiente em nossa língua. Ao fazer a pesquisa constatei realmente que a publicação em português é bastante limitada. A parte de descrição de um planejamento real foi realizada por meio de uma entrevista com a gerente de comunicação do Playcenter, Ester Alvarenga.

Soma-se a isso minha análise crítica sobre informações recebidas pela imprensa e internet sobre crises que atingiram algumas empresas recentemente. Para citar as mais marcantes foram: a queda dos aviões da TAM, da TWA e da Egyptair; o laboratório Schering do Brasil e seu anticoncepcional Microvlar, a Coca-Cola na Bélgica, a queda do edifício Palace 2 e o assassinato de três pessoas num cinema do Morumbi Shopping.

O trabalho é dividido em três capítulos: O primeiro – Relações Públicas e Gerenciamento de Crises – mostra as razões pela qual uma empresa deve investir em um plano de gerenciamento de crise, apresenta uma visão moderna das Relações Públicas e a sua adequação para coordenar este planejamento e, para finalizar, conceitua a palavra crise e a divide em diversos tipos.

O segundo – Gerenciamento de Crises: Prevenção, Administração e Reconstrução – relata o processo completo do planejamento de gerenciamento de crise, ou seja, desde sua elaboração (período preventivo), sua utilização (período de gerenciamento da crise) e avaliação (período de reconstruir o que foi perdido).

O terceiro – Um Planejamento Real – é um exemplo do plano de uma empresa do setor de entretenimento, pois queria fugir um pouco das áreas mais freqüentemente citadas. Esta empresa, o Playcenter, possui a preocupação de cuidar da segurança de seus visitantes e proteger a sua reputação. A prova disso é o seu Plano de Emergência.

O que busco com este trabalho é chamar a atenção e contribuir para uma maior reflexão sobre o tema que está num estado de maturidade nos Estados Unidos mas que ainda é um pouco misterioso para as empresas e profissionais brasileiros. Trata-se de um campo de atuação para os profissionais de Relações Públicas que está em pleno crescimento e que possui muita carência de estudos, análises e pesquisas no Brasil. É um campo profissional a ser mais bem explorado.

RELAÇÕES PÚBLICAS E GERENCIAMENTO DE CRISES

Por que se preparar para uma crise?

No momento atual os produtos se assemelharam muito e a marca, muitas vezes, é fator de decisão no momento da compra de um produto ou escolha de um serviço. A marca promove uma valorização no valor de mercado das empresas já que se tornou um diferencial competitivo diante de seus concorrentes. O que está por trás da marca é toda a reputação de uma empresa que foi construída no decorrer dos anos. "A reputação representa a percepção que o público tem da organização, suas atitudes favoráveis em relação a ela e os atributos positivos associados a ela" [1].

Esta reputação é formada por todos os contatos e relacionamentos que as empresas estabeleceram com seus diversos públicos no que se refere à qualidade dos produtos, cuidado com o meio ambiente, responsabilidade social, bom atendimento, respeito pelos empregados, etc. Tudo isto acompanhado por uma comunicação integrada (Relações Públicas, Propaganda, Marketing, Assessoria de Imprensa etc.) e planejada estrategicamente.

Segundo Philip Lesly em seu livro Fundamentos de Relações Públicas e da Comunicação, "a proeminência de um nome é encarada como sinal de sucesso, já que a reputação num negócio raramente pode ser obtida sem verdadeiras realizações" [2]. Portanto, é necessário que as empresas busquem construir uma boa reputação e não meçam esforços para preservá-la e protegê-la.

Com o avanço da tecnologia e a velocidade com que a informação e a comunicação fluem atualmente ampliou-se a exposição das empresas, dos produtos e das pessoas em nível mundial. Por este motivo, todos estão mais vulneráveis aos olhos do público. Tanto no que se refere à divulgação de informações sobre determinada empresa ou produto, quanto no alcance geográfico destas informações.

Para completar, as pessoas estão mais conscientes de seus direitos e exigindo das empresas, instituições, entidades e órgãos públicos posturas corretas. Com a criação do código de defesa do consumidor e o surgimento do PROCOM, IDEC (Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor) e outras entidades do gênero, além das organizações não governamentais – ONGs – com preocupações ambientais, sociais, raciais, etc. junto ao crescente interesse da mídia em denunciar empresas que lesam seus consumidores, estas estão sendo cada vez mais vigiadas e, portanto, estão mais vulneráveis a enfrentar situações de crise.

Há uma frase que diz: "uma vez perdida a reputação, é muito difícil perdê-la novamente". Infelizmente muitas organizações, incluindo grandes corporações que atuam globalmente, não pararam para pensar sobre isso. Talvez, devido ao alto custo em se elaborar e manter um Plano de Gerenciamento de Crises, muitas empresas não se preparam para enfrentar essas situações, deixando para agir de improviso.

No entanto, isto poderá levar a um arrependimento futuro e o custo do planejamento antecipado, que a princípio parecia alto, poderá representar nada se comparado aos gastos de uma crise mal administrada, sem contar com os danos causados à reputação e à imagem da organização. "Se uma crise é mal administrada, a credibilidade e reputação da empresa desaparecem rapidamente aos olhos do público" [3].

Não se deve deixar para pensar o que fazer em um momento de crise quando esta já estiver em curso.

"Muitos acidentes ou situações críticas ocorridos no século 20 mobilizaram a opinião pública e abalaram a reputação de grandes empresas e marcas famosas neles envolvidos, destruindo anos de trabalho de construção de imagem positiva. Afinal, turbulências mal administradas podem mudar o rumo dos negócios" [4].

Relações públicas na prevenção e gerenciamento de crises

É preciso deixar claro que quando se opta por realizar um trabalho de gerenciamento de crises sob a ótica das Relações Públicas, está se falando da visão moderna desta área, ou seja, de uma comunicação simétrica de duas mãos. Esta nomenclatura, simétrica de duas mãos, foi teorizada por James E. Grunig e Todd Hunt no livro Managing Public Relations [5].

Os autores fizeram um estudo da evolução das Relações Públicas e a dividiram em quatro modelos, que embora surgidos em épocas distintas, continuam em uso até hoje. Várias empresas utilizam dois ou mais destes modelos simultaneamente.

O primeiro modelo utiliza técnicas propagandísticas. É uma comunicação de mão única visto que consiste em atrair a atenção da mídia com a intenção de que esta noticie a empresa, sendo que a verdade completa não é essencial. É conhecido por modelo de imprensa propaganda, de divulgação jornalística.

O segundo modelo utiliza técnicas jornalísticas e a diferença com o anterior é que a verdade passa a ser importante. A comunicação continua sendo, contudo, de mão única. É chamado de modelo de informação pública ou difusão de informação.

O terceiro modelo faz uso de pesquisas e outros recursos de comunicação para melhor conhecer o público e com isto criar mensagens persuasivas para manipulá-lo. A organização é a única beneficiada neste modelo conhecido por assimétrico de duas mãos.

O quarto e último modelo é a visão mais moderna de Relações Públicas onde é levado em consideração o interesse dos públicos juntamente com o da organização. Faz uso de pesquisas com a intenção de minimizar os conflitos e melhorar o contato com o público. É chamado de simétrico de duas mãos.

Em função de suas características, o último modelo é o mais adequado para resolver situações de crise uma vez que busca harmonizar os interesses da empresa e dos públicos, minimizando os efeitos negativos.

Indo ao encontro ao modelo simétrico de duas mãos, Lesly afirma que

"... relações públicas é um meio para que os desejos e interesses do público sejam sentidos pelas instituições que atuam em nossa sociedade. Interpreta e comunica aquilo que o público tem para dizer para a organização que, normalmente não seriam sensíveis a essas manifestações, assim como comunica o que as organizações têm a dizer para o público. Relações públicas é um meio de se obter ajustes mútuos entre instituições e grupos" [6].

Lawrence Susskind e Patrick Field, no livro Em crise com a opinião pública, indicam que o único caminho para se administrar uma crise com sucesso se dá por meio de uma abordagem que eles chamaram de Ganhos Mútuos, ou seja, quando a empresa e o público saem ganhando após um conflito. Nota-se, portanto, que a empresa só conseguirá evitar ou sair de uma crise, com o mínimo de arranhões em sua reputação, se ela conhecer e respeitar as necessidades e os valores dos públicos. Não precisa nem dizer que para isto ocorrer é necessário que haja diálogo.

Uma vez que a percepção que o público tem dos acontecimentos ou ações referentes a uma empresa, independente de ser em um momento de crise ou não, é importantíssima para os momentos de tomada de decisão, as Relações Públicas, pela própria natureza de sua atividade, tem a capacidade de suprir as necessidades de informação das empresas nestes momentos.

Todo contato positivo anterior que a empresa possuir com seus públicos estratégicos será benéfico para as situações de crise já que "o prestígio de uma empresa é o que determina a receptividade de suas mensagens - fazendo com que estas sejam mais ou menos eficazes que seus méritos intrínsecos possam conseguir" [7].

O trabalho de gerenciamento de crises envolve diversos departamentos, setores ou áreas de uma empresa. Isto varia em função do tipo de crise que aparece. Geralmente, o comitê de crises deve possuir membros dos setores de comunicação (Comunicação Corporativa, Marketing, Assessoria de Imprensa, Atendimento ao Cliente), jurídico, financeiro, segurança, das áreas técnicas envolvidas na crise e, principalmente, da alta administração. Este grupo multidisciplinar enriquece as discussões e impede que a atitude de uma área atrapalhe ou dificulte o trabalho da outra.

O maior atrito se dá entre o departamento de comunicação e o departamento jurídico uma vez que este atua no âmbito dos tribunais e aquele no da opinião pública. Entretanto, quando existe um planejamento antecipado de prevenção e gerenciamento de crises, estas questões devem ser amplamente discutidas para estabelecer critérios e com isto evitar que um setor prejudique o trabalho do outro. Eles devem somar esforços para preservar e proteger a reputação da empresa.

O enfoque deste trabalho é o papel da comunicação no gerenciamento de crise cujas funções são, basicamente, o estabelecimento de relacionamentos com os públicos estratégicos; mapeamento dos riscos; identificação de situações de emergência, conflitos ou crise; monitoria da percepção e atitudes dos públicos; gerenciamento da crise, avaliação dos resultados e elaboração de novas campanhas de comunicação com o intuito de fortalecer a imagem da empresa.

Crise: definição, identificação e tipologia

Após toda esta contextualização sobre a utilização adequada das Relações Públicas no gerenciamento de crise é importante que se explique qual o significado da palavra crise neste trabalho. Para John Birch, "crise é um evento imprevisível, que, potencialmente, provoca prejuízo significativo a uma organização ou empresa e, logicamente, a seus empregados, produtos, condições financeiras, serviços e à sua reputação" [8].

Otto Lerbinger em seu livro The Crisis Manager define crise como "um evento que traz ou tem potencial para trazer à organização uma futura ruptura em sua lucratividade, seu crescimento e, possivelmente, sua própria existência" [9]. Lerbinger menciona também a definição de crise dada por Charles F. Hermann:

"para que exista uma crise, é preciso que haja essas três características: os administradores devem reconhecer a ameaça (ou risco) e acreditar que ela possa impedir (retardar ou obstruir) as metas prioritárias da organização, devem reconhecer a degeneração e irreparabilidade de uma situação se eles não tomarem nenhuma ação e devem ser pegos de surpresa. Essas três características da crise refletem estas descrições: subitaneidade, incerteza e falta de tempo" [10].

O Institute for Crisis Management classifica crise como:

"uma ruptura empresarial significante que estimula grande cobertura da mídia. O resultado do exame minucioso feito pelo público afetará as operações normais da organização podendo ter um impacto político, legal, financeiro ou governamental nos negócios" [11].

Nota-se, com estas definições, que as empresas podem ser afetadas por crises que têm o potencial de desestruturar suas operações, diminuir suas vendas, criar problemas com o governo, desmotivar os empregados, obrigar o pagamento indenizações milionárias, enfim, prejudicar a empresa de diversos modos. Isto terá reflexo na percepção dos públicos prioritários em relação à empresa e conseqüentemente abalará sua reputação e credibilidade.

Até aqui, nos referimos ao termo crise de uma maneira ampla, entretanto, para a elaboração de um plano de gerenciamento de crises é conveniente segmentá-la. Existem diversas categorias de crise. Robert Wakefield, em sua palestra proferida no III Fórum Ibero Americano de Relações Públicas realizado em Porto Alegre, em outubro de 1999 fez referência a pesquisadores que dividem os tipos de crise entre naturais e administrativas. "As crises administrativas podem ser evitadas, entretanto, representam 70 por cento das crises enfrentadas pelas empresas" [12].

O Institute for Crisis Management divide os tipos de crise enfrentados pelas empresas em quatro. São eles: atos de Deus, problemas mecânicos, erros humanos e decisões ou indecisões administrativas.

Lerbinger divide a crise em sete tipos dentro de três categorias: crises do mundo físico (crises naturais e crises tecnológicas), crises de clima humano (crises de confronto, crises de malevolência e crises de distorção de valores administrativos) e crises de falha administrativa (crises de decepção e crises de má administração).

Crises Naturais

São fenômenos da natureza, ou seja, é a "vontade de Deus" se manifestando e não há culpa humana. São aceitas como fatalidades. Por exemplo, furacão, tornado, terremoto, inundações, etc.

Crises Tecnológicas

São crises causadas pelo homem uma vez que é resultado da manipulação dos recursos presentes em seu ambiente. Existem várias discussões sobre o avanço da tecnologia uma vez que esta pode representar um risco que não existia, por exemplo, as usinas nucleares, os implantes de silicone, etc. Nestes casos é necessário fazer um exame de custo-benefício, ou seja, esta nova tecnologia pode até gerar um risco a mais, entretanto, trará muitos benefícios para a sociedade. As empresas são culpadas e responsabilizadas por este tipo de crise.

Crises de Confronto

São crises que envolvem a atuação grupos civis, organizações não governamentais, movimentos ambientalistas e de consumidores, enfim grupos organizados que se reúnem para lutar pelos interesses que defendem. Dentre as suas ações está a vigilância das empresas. Quando encontram alguma atividade que não lhes agrada em uma empresa eles a pressionam a agir da maneira que julgam adequada. Esta pressão se dá por meio da imprensa uma vez que esta é a forma mais rápida e eficaz para mobilizar a opinião pública. Além do mais, estes grupos aproveitam destas oportunidades de espaço na imprensa para se promoverem.

Crises de Malevolência

Ocorrem quando grupos, indivíduos e até mesmo empresas concorrentes usam de atividades ilícitas ou de pura maldade para causar danos à imagem de uma empresa. Terrorismo, atentado, falsificação, boatos, mentiras e rumores são alguns tipos de ataque neste tipo de crise.

Crises de Distorção de Valores Administrativos

Ocorrem quando a empresa se preocupa com o interesse de um de seus públicos em detrimento dos demais. Todos sabemos que cada público tem o seu interesse em particular e muitas vezes, o que é bom para um é ruim para outro, por exemplo, acionistas que querem aumentar o lucro mesmo causando a demissão de vários empregados e corte de benefícios. Neste caso, enquanto a administração satisfaz a vontade de um público, causa grande insatisfação no outro e, com isso, gera uma crise.

Crises de Decepção

Têm originam quando há uma diferença entre o produto ou serviço que a empresa anuncia e o que ele realmente é. Não se pode criar uma expectativa no público que não seja suprida pela empresa. Os casos mais graves são aqueles que causam danos à saúde do público.

Crises de Má Administração

São caracterizadas pelos atos ilegais ou imorais feitos pelos indivíduos que tem a função de administrar a empresa. Ocorre quando os diretores da empresa vêm seus nomes envolvidos em fraudes, subornos, roubos etc.

Nota-se que há várias maneiras para de classificar os tipos de crise que atingem a empresa. Acredito que a divisão feita por Lerbinger seja a mais adequada pois possibilita enxergar a crise de uma maneira mais específica. Elas foram geradas de formas distintas a sua identificação detalhada permite a utilização de ações mais adequadas para enfrentá-las.

As crises podem atingir a empresa de duas maneiras: anunciadas, ou seja, situações que tem potencial de gerar uma crise e que a empresa conhece previamente a data de seu início. Na maioria das vezes, é ela própria quem gera este conflito. Por exemplo, fechamento de uma fábrica, demissão em massa de funcionários, greves, fusões e aquisições de empresas, etc. Já as não anunciadas são as que pegam a empresa de surpresa, por exemplo, explosão de uma fábrica, contaminação em produtos alimentícios etc.

No primeiro caso, a área de Relações Públicas e as demais áreas envolvidas começam a agir com antecedência para tentar minimizar os efeitos negativos em situações que a empresa conhece a data de início do conflito. O segundo caso requer tomadas de decisões rápidas. Nestes momentos, o plano de gerenciamento de crise terá a sua maior utilidade uma vez que economiza muito tempo nos procedimentos que já foram previamente pensados, planejados, elaborados e testados.

Justo Villafañe menciona em seu texto uma divisão feita por J. Carrascosa dividindo a crise em três fases:

1. a fase aguda, caracterizada pela pressão dos veículos de informação e de "espetacularização" da informação. É bastante variável podendo oscilar entre algumas horas e várias semanas.

2. a fase crônica, a empresa tem que enfrentar as conseqüências jurídicas, administrativas, corporativas etc., provocadas pelo conflito.

3. a fase de recuperação, a companhia deve restabelecer o equilíbrio anterior à crise [13].

Com isto, percebe-se que o plano de gerenciamento de crises engloba vários aspectos e é preciso analisá-lo por diversos pontos. Para conseguir obter um resultado satisfatório é importante ter estes conhecimentos para saber situar a crise nos tipos e fases acima descritos.

GERENCIAMENTO DE CRISES: PREVENÇÃO, ADMINISTRAÇÃO E RECONSTRUÇÃO

Prevenção: o melhor remédio para uma situação de crise

É cada vez mais freqüente a divulgação de conflitos ou notícias negativas na mídia envolvendo o nome de grandes empresas. Isto ocorre porque estas empresas estão mais vulneráveis a situações de risco já que os grupos civis organizados as utilizam para gerar notícia em causa própria. Em razão da sua constante exposição na mídia, esses grupos sabem que algo ruim envolvendo o nome de uma empresa, marca ou produto conhecido, gera muito mais impacto na opinião pública e recebe maior destaque da imprensa.

As crises enfrentadas por empresas, tanto no país, quanto no exterior, contam com a diferença de que, na modernidade, a internet permite que as pessoas comuns tenham acesso a informações de qualquer lugar do planeta. Soma-se a isto a utilização pela imprensa de informações geradas por agências internacionais de notícias e a televisão a cabo com seus diversos canais estrangeiros, qualquer fato que atinja uma empresa, um produto ou uma marca são amplamente divulgados por todo o mundo instantaneamente. Portanto, as empresas que estão presentes em diversos países vêm seus riscos ampliados já que um problema ocorrido em um país poderá trazer conseqüência em outro, necessitando estar preparadas para administrar conflitos que não lhes esteja atingindo diretamente.

Recentemente, o caso da Coca-Cola na Bélgica provocou de imediato ações de Relações Públicas da empresa brasileira. Na manhã seguinte os assessores de comunicação já estavam dando entrevistas nas rádios a fim de esclarecer a opinião pública. "Empresas com imagem e marcas globais devem estar preparadas globalmente para defendê-las" [14].

Segundo John Birch, a melhor estratégia para a elaboração de um plano preventivo é:

"Construir, passo a passo, o planejamento, montando um time especializado, formado por profissionais das áreas jurídica, financeira, de pessoal, de operações, de marketing, de relações públicas, entre as mais importantes; alocar um espaço físico adequado para a reunião desta equipe de modo rápido e eficiente, pois esse local precisa ter todos os equipamentos de comunicação e demais ferramentas de trabalho para os profissionais que vão gerenciar o problema; avaliar todos os potenciais riscos, preparando planos para cada um deles; elaborar um manual de crises, onde se encontre com facilidade quais os procedimentos a ser adotados pelas partes responsáveis; simular situações; e, principalmente, buscar boa vontade, aliança e apoio dos mais diversos segmentos onde a empresa atua, como governo, associações comunitárias, funcionários, associações de classe , sindicatos, imprensa, grupos de interesses especiais, enfim todos os que possam dizer que a empresa não é má só por ter sofrido algum problema. É muito importante que joguemos o balde em busca de apoio e que ele volte com algum conteúdo" [15].

O texto acima sintetiza o planejamento antecipado do gerenciamento de crises. De modo geral os caminhos estão descritos. É preciso que os profissionais de Relações Públicas transmitam para a alta administração a importância deste planejamento e com isto consigam apoio e suporte para fazer que este plano se torne realidade. A alta administração deve estar integrada neste planejamento uma vez que é ela quem autoriza o que deverá ser feito, o que poderá ser divulgado e, em muitos casos, será ela própria quem representará a empresa perante os públicos.

Lerbinger classifica esta fase como pré-crise ou plano de contingência. Ela se caracteriza pela elaboração do plano, escolha e treinamento da equipe, definição do espaço que será o centro de comunicação de crise, identificação de todos os riscos potenciais e áreas de vulnerabilidade, estabelecimento das fronteiras da crise e escolha de um responsável para dar o alerta, listagem dos públicos prioritários, preparação da lista de jornalistas e das informações para entregar à imprensa, escolha e treino de porta-vozes. É preciso saber com antecedência quem será o responsável por decidir quais as informações que poderão ser divulgadas e tornadas públicas.

Um dos canais de comunicação da empresa que tem grande potencial de detectar problemas e, portanto, alertar sobre uma situação de crise é o Serviço de Atendimento ao Consumidor – SAC. Este é o lugar em que os consumidores têm a oportunidade de fazer suas reclamações, críticas e informam a empresa sobre alguma falha que encontraram nos produtos. É preciso instruir os atendentes para que eles identifiquem as informações importantes e delicadas e a transmitam para o diretor desta área que deverá fazer parte do comitê de gerenciamento de crises da empresa. Este profissional saberá medir o potencial desta informação e tomar a decisão necessária.

Riscos: mapeamento e auditorias

O Moderno Dicionário da Língua Portuguesa Michaelis define risco como "a possibilidade de perigo, incerto mas previsível, que ameaça de dano a pessoa ou coisa". Transpondo para este trabalho, risco significa a possibilidade de perigo, incerto mas previsível, que ameaça dano a um produto, uma marca, uma pessoa ou uma empresa. A palavra previsível é um estímulo à elaboração de um plano de gerenciamento de crise.

A maneira correta de se avaliar quais são os riscos que uma empresa corre, é a auditoria de riscos. Esta auditoria pode ser realizada pelo departamento de comunicação da empresa, por uma assessoria externa ou ambos. A vantagem do departamento interno é que ele conhece muito bem a empresa e seus públicos. Por outro lado, a assessoria externa possui know how em gerenciamento de crises. Então, quando os dois atuam conjuntamente a chance de se produzir um plano mais bem elaborado e eficiente é maior.

Em ambos os casos, é preciso uma análise nas áreas, operações e produtos da empresa. Os dados são coletados de diversas fontes: por meio de conversas com diretores ou pessoas chaves da empresa para identificar quais são os pontos que eles julgam críticos; pela análise do clipping da empresa e avaliar o teor das notícias; pela leitura de textos produzidos sobre o tema crise; por meio de conversas com os diversos públicos que interagem com a empresa, principalmente os públicos estratégicos.

Após o levantamento dos riscos que a empresa corre e da vulnerabilidade de suas áreas, é preciso identificar os riscos com maior probabilidade de ocorrência e os que têm potencial para causar maiores danos à empresa. Esta informação é bastante útil para conhecer o tamanho e a gravidade do problema que a empresa terá que enfrentar.

A imaginação ou projeção de cenários favoráveis ao desencadeamento de uma crise e do cenário da situação de crise propriamente dita são bastante úteis. O profissional de Relações Públicas que for coordenar um plano deste tipo deverá ter análise crítica, bom conhecimento do negócio, ser realista, sem preconceitos e entender muito bem o público para poder prever suas reações.

Dependendo da área de atividade da empresa, é pertinente estar visitando periodicamente a página da Internet de organizações, associações ou grupos organizados que constantemente promovem manifestações contra empresas ou simplesmente se interessam por assuntos relacionados aos produtos ou operações da área de atividade da empresa.

Nestes sites, o profissional de Relações Públicas estará conhecendo um pouco mais esta entidade e quais são os seus princípios, metas, crenças, objetivos, etc. Tentar estabelecer um canal de diálogo também é positivo. Estas são as formas mais eficientes de se conhecer os interesses desses grupos e procurar harmonizar estes interesses com os da organização. Com isto será possível minimizar e até evitar conflitos.

Existem riscos inerentes a cada setor de atividade. Por exemplo, empresas aéreas correm o risco de que um de seus aviões caia. Empresas alimentícias ou farmacêuticas correm o risco de que pessoas tenham problemas após a ingestão de seus produtos. Empresas químicas correm o risco de causar danos ao meio ambiente e às pessoas. Empresas automotivas correm o risco de produzir carros com defeitos que possam causar acidentes, etc. Estes são os riscos mais óbvios, entretanto, uma auditoria bem feita aponta outros riscos e áreas vulneráveis, proporcionando um melhor preparo para enfrentar as ameaças.

Até onde estamos vulneráveis?

Um dos modos de se avaliar a vulnerabilidade da empresa frente aos riscos é fazer uma auto-análise. O método mais prático é o dos questionários que se encontram em diversos artigos, manuais ou livros sobre este tema. Segue abaixo um exemplo de questionário que foi elaborado por James E. Lukaszewski, cuja intenção é evitar que empresas se tornem vítimas de planos mal elaborados. Este questionário é dirigido a empresas que têm potencial de causar danos ao meio ambiente, uma vez que se inspirou no caso de vazamento de petróleo em um navio da Exxon ocorrido no Alasca, entretanto, há perguntas que servem para qualquer tipo de empresa e outras que podem ser adaptadas.

1. Quem falará pela companhia? Esta pessoa tem falado recentemente? Ela está pronta para falar hoje?

2. Quem é o porta-voz reserva?

3. Quais são as oito vulnerabilidades críticas da organização no momento? Há planos de reação e respostas prontas para elas?

4. Quais são os riscos extremos que estas vulnerabilidades representam para a comunidade, para o meio ambiente e para os empregados?

5. Quais remediações estão prontas para o caso de ocorrência de um evento extremamente ruim?

6. Quais são os seus planos de eliminação de emissão de água e ar poluídos, você estará pronto para anunciar este plano antes que seja forçado?

7. Qual equipe e recursos externos estão posicionados e prontos para administrar problemas ambientais relacionados à sua companhia?

8. Você está preparado para enfrentar a oposição organizada?

9. Você está preparado para uma ação do Conselho de Defesa do Meio Ambiente quando você violar suas permissões?

10. Quais são suas mensagens iniciais para a vizinhança e para a imprensa caso ocorra algum problema ou acidente?

11. Você realmente explorou suas piores vulnerabilidades ao extremo?

12. Quais compromissos específicos o principal diretor da empresa fez para estar preparado?

13. Você está pronto para se aproveitar da oportunidade que surge em um momento de crise quando o governo se afasta, a imprensa se afasta e os ambientalistas se afastam para ver se você pode controlar o problema?

14. Você identificou indivíduos chave para tomar a dianteira e lhes deu absoluta autoridade para tomarem todas as medidas necessárias para solucionar o problema? Quem são os seus reservas?

15. A sua indústria está preparada para ajudá-lo em um evento que você cause um grande problema?

16. Você identificou, organizou e treinou seu público para ajudá-los a salvar sua reputação, credibilidade e mercado em tempos de problemas?

17. Você está preparado para a guerra?

18. Como está preparado o "general" que liderará a sua "tropa" quando o problema chegar? Quando ele deverá entrar em campo?

19. Com qual freqüência você testa as partes de comunicação e operacionais de seu plano de gerenciamento de crises?

20. Você avaliou cuidadosamente o custo de uma visibilidade não planejada no seu processo de análise de riscos?

Se você teve dificuldade em responder a pelo menos três destas questões, então você está vulnerável.

Prepare-se agora. Os que estiverem preparados sobreviverão [16].

Após a realização da auditoria de riscos e vulnerabilidades é que o plano deverá ser elaborado, resultando na produção de um manual. As cópias deverão ser numeradas e entregues a pessoas chave do comitê de crises. O sigilo é importantíssimo, uma vez que se trata de um plano detalhado cuja função é proteger a reputação da empresa. A função do manual é de direcionar as ações da empresa em momentos críticos.

No entanto, não é pelo fato de possuir um plano de administração de crises que uma empresa está livre de qualquer dano ou arranhão à sua reputação, ou de perdas de mercado e faturamento. "As empresas que não prevêem crises tendem a fracassar em termos de habilidade para reagir a elas. Mas a simples existência de um plano não é, de modo algum, garantia de que tal plano será executado com eficiência" [17]. Ou seja, é preciso ter um plano que seja eficiente.

Também não é pelo fato de que a empresa não tenha um plano de crise que ela irá fracassar. A própria Johnson & Johnson quando gerenciou a crise envolvendo o seu produto Tylenol – um case que é benchmark – não tinha um plano estabelecido. Entretanto, era respeitadíssima em termos de reputação. Sua missão e valores estavam bem incorporados à cultura empresarial, principalmente nos profissionais que gerenciaram o problema. Não foram medidos esforços para proteger o consumidor. As ações foram corretas e a comunicação eficiente.

A vantagem do plano preventivo é que ele elimina a improvisação nas decisões a serem tomadas nos momentos críticos, visto que existe um manual a ser seguido que é resultado de todo um trabalho realizado antecipadamente com tranqüilidade e critério, além de ter sido simulado e testado por diversas vezes. É bom frisar que o plano de contingências é um plano que está em constante aprimoramento, sendo conveniente a sua revisão e atualização regularmente.

Administrando uma crise já instalada

Quando o plano de contingências não conseguir frear a crise antes dela tornar-se pública, então, será necessário executar o trabalho de maneira rápida e transparente e possuir um plano de gerenciamento de crises previamente elaborado será extremamente útil pois permitirá "considerar diversas soluções possíveis, prevendo seu impacto" [18].

A pior reação nestes momentos é o silêncio. O "nada a declarar" é a própria declaração de culpa, e num momento desses, a empresa não pode se dar ao luxo de deixar de ser fonte de informação. "Uma organização deve informar o público da maneira mais rápida e completa possível sobre uma ocorrência prejudicial, a fim de acalmar os nervos, acabar com os boatos e restaurar a confiança" [19].

A informação correta nestes momentos é crucial para minimizar os efeitos negativos e preservar a imagem da empresa. "Tudo o que uma organização consegue quando se esquiva a perguntas é assegurar que seu ponto de vista não seja apresentado, ou que outra pessoa o apresente - alguém que não tem em mente o melhor interesse da companhia" [20].

Cada crise é uma crise, e portanto, deve ser gerenciada de maneira distinta. A proposta deste trabalho não é ser um manual detalhado que mostra passo a passo o que dever ser feito. Para isso existem diversas publicações e profissionais especializados no mercado, mas sim apresentar as bases de um plano de gerenciamento de crises.

Ao soar o alerta de uma crise, a primeira ação é a convocação dos membros de comitê de gerenciamento de crise para a formação do "quartel general, o famoso QG". Cada pessoa deverá executar as ações para as quais está designada e que foi treinada. Deve haver uma folha, cartão ou constar no próprio manual de crise o nome e telefone dos membros deste comitê. É necessário localizar estas pessoas num curto período de tempo. O tempo é um fator crucial nestes momentos.

É imprescindível identificar quais os públicos prioritários na ocasião e, então, estabelecer uma comunicação com eles. Exemplos destes públicos são as vítimas, seus familiares, os empregados, a imprensa, a comunidade, os acionistas, o governo etc. Tudo irá depender do tipo de crise.

"Embora a resposta da comunicação varie de acordo com os cenários específicos, as comunicações de curto e longo prazo bem sucedidas resultam da seguinte classificação de prioridade dos públicos: Público prioritário 1: os diretamente afetados, vítimas intencionais ou não intencionais. Público prioritário 2: empregados (às vezes eles também são vítimas) Público prioritário 3: os indiretamente afetados: vizinhos, amigos, familiares, parentes, consumidores, fornecedores, governo etc. Público prioritário 4: a mídia e outros canais de comunicação externa. As emergências requerem quase sempre uma atividade de comunicação simultânea nas áreas prioritárias, mas a ordem é importante." [21]

A maioria dos textos sobre gerenciamento de crise coloca os empregados e a imprensa como públicos a serem cuidadosamente trabalhados em termos de comunicação, embora todos os públicos prioritários mereçam o máximo de atenção possível, principalmente as vítimas e seus familiares. A imprensa porque é formadora de opinião e interfere na percepção dos demais públicos e os empregados porque são direta ou indiretamente afetados por tudo o que acontece na empresa, além de serem um canal multiplicador de informações, para o bem ou para o mal, e serem constantemente assediados pela imprensa. "Toda informação dada por um empregado de qualquer nível hierárquico, compromete a empresa. Nestas condições é fundamental controlar o pequeno número que falará em nome da empresa e paralelamente difundir informações satisfatórias para o resto dos funcionários a fim de evitar a propagação de rumores" [22].

A percepção é o que realmente importa

Nos momentos críticos, o que realmente importa é a percepção do público. A percepção importa mais que os fatos. Segundo Robin Cohn, em seu texto Learning from crisis: as the curtain rises, a menos que uma pessoa tenha um conhecimento mais abrangente sobre um acontecimento, nossa percepção se baseia no que vemos e ouvimos na imprensa. Ver e ouvir são as palavras chave neste contexto. As empresas estarão em uma situação vantajosa se o que o público vir e ouvir for informado diretamente por ela. Daí a importância da empresa ser fonte de informação para a imprensa.

Cohn afirma também que as pessoas não julgam os "mocinhos" da história pelos erros cometidos, mas pela forma como o concertam. Os "bandidos" por outro lado, negarão problemas e não admitirão erros. A opinião é formada no âmbito do mocinho e bandido, pois a percepção é simplista e independe do problema.

Portanto, pesquisas que revelem a percepção que o público está tendo sobre a crise são de suma importância para direcionar as mensagens e ações da empresa. Monitorar as notícias, conhecer os rumores e boatos é essencial para a execução deste trabalho.

"A administração de crises com sucesso depende da compreensão do drama da crise. Isto requer uma resposta poderosa que apele para a emoção. Há vários casos de companhias que internamente gerenciaram a crise de uma maneira adequada, mas receberam publicidade negativa e não agradaram a opinião pública porque suas ações não foram transmitidas externamente. A resposta de crise tem uma fórmula: a gerência deve agir rapidamente, localizar com precisão o problema, explicar como ele aconteceu, concertá-lo e mostrar como ele não ocorrerá novamente. Lembre-se "ver" e "ouvir". Mostre para o seu público o seu lado da história." [23]

As mensagens para os públicos prioritários devem ser cuidadosamente elaboradas e na medida do possível já estarem prontas, necessitando apenas de adaptações. As mensagens somadas às atitudes geram uma força muito poderosa que age diretamente na percepção dos públicos frente à situação de crise. Portanto, é preciso agir corretamente, ser transparente e comunicar eficazmente.

A importância da imprensa

É preciso ser realista. Notícia ruim vende e a imprensa possui um interesse muito grande em divulgá-las. Este é um fato que existe e, gostemos ou não, precisamos aprender a conviver com ele. Estar em estado de alerta é fundamental para não ser pego de surpresa. Quando as empresas realizam ações positivas, é raro que a imprensa mencione seu nome ou sua marca, ela usa termos genéricos para identificar quem promoveu a ação, por exemplo, uma rede de supermercados, uma cadeia de hotéis, uma empresa do setor de alimentação, ... Por outro lado, quando surge algum fato negativo, o nome da empresa é citado com todas as letras e muitas vezes ocupa a manchete da notícia e espaços de destaque como capa de revista ou primeira página de jornal.

"Para guardar a reputação e a credibilidade de suas companhias, os administradores devem estar conscientes do papel da imprensa que indiscutivelmente tem o poder de construir e destruir reputações, e este poder dobra durante um período de crise. A imprensa tem atração por crises porque ela faz parte dos cinco "Cs" que definem a notícia: catástrofes, crises, conflitos, crime e corrupção. As notícias ruins vendem e o público espera que a imprensa sirva de "cão de guarda" para alertá-los dos perigos iminentes." [24]

A imprensa não deve ser vista como inimiga. É preciso saber medir até onde ela atrapalha e até onde ela ajuda. Até onde representa um risco para a imagem da empresa e até onde pode se transformar em oportunidade de divulgação. Não se deve sonegar informações à imprensa, pelo contrário, ela deve ser considerada como parceira na divulgação dos fatos. Momentos de grande exposição na mídia pode ser uma grande oportunidade para a empresa divulgar sua missão, seus valores, processos de trabalho etc.

A melhor atitude que a empresa pode tomar em uma situação de crise é ser pró-ativa, ou seja, tomar a iniciativa de enfrentar situações potencialmente embaraçosas ou prejudiciais e procurar passar para a imprensa todas as informações que ela necessite e que a empresa julgar pertinente. Com isto, ela estará tendo o papel principal fonte de informação.

"Enquanto o primeiro instinto durante uma crise for defensivo, no intuito de esconder qualquer comentário negativo da imprensa, o resultado pode vir a ser mais prejudicial do que o diálogo aberto. Ao calar-se durante as horas cruciais após uma crise, os executivos estarão entregando o controle da empresa. Ao invés de neutralizar o ataque da opinião pública, a companhia que não oferecer informações pode ser considerada culpada das acusações." [25]

Geralmente, empresas que possuem um bom trabalho de comunicação, quando enfrentam momentos críticos se saem muito bem. A maior vantagem nestes momentos é justamente o bom relacionamento anterior com a imprensa. O estabelecimento de um relacionamento de confiança e credibilidade é fundamental. "Uma companhia pode sair praticamente ilesa de um desastre potencial - e até conquistar mais respeito do que antes - desde que direcione a atenção da mídia a seu favor, em lugar de tentar fugir de perguntas inevitáveis" [26].

Os profissionais de comunicação conhecem as necessidades de informação dos jornalistas e por isso é possível prever quais as perguntas que estes farão à empresa. Este roteiro é conhecido pelo nome de Questions & Answers [27] – Q&A. Nele devem constar todos os tipos de perguntas que podem surgir em entrevistas e a elaboração de suas respostas. Os executivos e porta-vozes devem passar por um media training. É condição sine qua non que eles estejam bem preparados, do contrário, o resultado poderá ser o inverso.

"Não bastam as respostas por escrito, respostas visuais representam forças poderosas e de grande emoção" [28]. A essência das respostas é a mensagem, portanto repito, é imprescindível que as mensagens divulgadas pela empresa em momentos de crise sejam cuidadosamente elaboradas e dirigidas aos públicos estratégicos.

Ravelle Brickman, em seu texto Don´t get mad... Get even: how to respond the media when the news is bad, apresenta um guia simples que consiste em primeiramente, não ficar bravo com o jornalista ou veículo de comunicação, é bom lembrar que ele está fazendo o seu trabalho. Segundo, ser breve nas respostas, principalmente para a televisão pois o espaço da mídia é limitado e as respostas editadas. Terceiro, não repetir o negativo. Quarto, responder a pergunta de maneira direta, não se esqueça que o jornalista é uma pessoa informada e sabe muito bem quando estão dando voltas nas respostas e quinto, pensar no público, tudo o que ele quer, gostaria ou precisa saber.

É conveniente deixar preparados kits para entregar à imprensa em momentos de crise. Estes kits deverão conter os dados corporativos da empresa atualizados, fotos das fábricas, vídeos sobre o processo de fabricação de produtos, etc. Enfim, dados que a imprensa necessita, mas que se não estiverem prontos demandarão certo tempo em conseguí-los e tempo é justamente o que há de mais precioso nestes momentos.

Internet: grande aliada

A Internet tornou-se uma das maiores aliadas da comunicação em momentos de crise já que é um meio de divulgação de informações da empresa que não passa por nenhum filtro, ou seja, a informação está disponível da maneira como a empresa elaborou. Entretanto, antes da Internet servir de instrumento de divulgação de informação da empresa para seus públicos, ela deve ser usada como instrumento de busca de informação.

As associações, institutos, grupos organizados, entidades, etc. mais ativos possuem uma página na internet. Nela constam quais são os seus princípios, valores, missão, visão, objetivos, campanhas, vitórias, dentre outras coisas. É possível identificar quais destes grupos têm o potencial de atingir a organização por meio do conhecimento de quais são as suas lutas. Estas visitas devem ser feitas periodicamente e monitoradas, principalmente, em épocas de crise, pois eles divulgam suas mensagens por meio destes sites, sem falar, é claro, das crises de confronto que geralmente são provocadas por estes grupos. Os chat rooms também precisam ser monitorados nestas situações.

Uma das maiores assessorias de Relações Públicas com escritórios espalhados pelo mundo, a Edelman Public Relations Worldwide, oferece um serviço chamado Crisis Preparation & Response – CPR. É um plano de prevenção de crises que utiliza bastante os recursos da internet. A ação principal é a criação de um Dark Site que consiste num manual de crises on-line e num banco de dados de imprensa.

Suas vantagens são a atualização em tempo real e acesso mundial protegido por senhas na intranet e na internet e nele constam: position papers, press release, plantas de fábricas e unidades, lista de contatos, vídeo digitalizado, fotos e procedimentos. É conveniente preparar um canal de crises para inserção de materiais conforme necessidade [29].

O site deve ser colocado no ar contendo informações importantes para o público e a sua divulgação deve ser feita em mecanismos de buscas da internet, links, e-mail, Assessoria de Imprensa e Propaganda. O e-mail, além de divulgar o site, também pode servir para divulgar informações aos públicos prioritários, junto com telefone, fax e mala-direta para pessoas eu não possuem este recurso.

Informe publicitário versus propaganda

O informe publicitário veiculado nos principais jornais, revistas e canais de televisão são bastante utilizados em situações de crise. São espaços publicitários comprados pela empresa nos quais ela transmite sua mensagem sem o filtro dos jornalistas. Esta é uma forma de atingir a grande massa. Seu texto deve ser claro, objetivo e, se possível, curto, visando esclarecer os principais pontos da crise para minimizar os efeitos negativos. É interessante divulgar nestes anúncios um número de telefone gratuito e o endereço eletrônico da empresa para que os públicos possam esclarecer suas dúvidas e interagir diretamente com a empresa. Com isto, a mensagem será transmitida sem filtros.

Em certos casos é conveniente suspender a propaganda comercial da empresa, as companhias aéreas fazem isto quando ocorre a queda de um avião, por exemplo, ou, dependendo do tipo de crise, é possível veicular uma propaganda institucional mostrando como a empresa enxerga a sua atividade, a Monsanto está veiculando uma propaganda deste tipo enquanto diversos grupos organizados como o Greenpeace a ataca em função de suas pesquisas e comercialização de alimentos transgênicos.

Avaliando e reconstruindo a reputação

Depois de terminado o período agudo da crise, ou seja, quando as operações da empresa estiverem de volta à normalidade, é imprescindível realizar uma pesquisa junto aos públicos de interesse e também junto ao público em geral para saber o quanto foi afetada sua imagem ou reputação.

Com estes dados, a empresa deverá reestruturar suas operações e direcionar suas ações de comunicação com o objetivo de reconstruir sua reputação, reconquistar seu espaço e reposicionar seu produto. Enfim, pelo menos ocupar o espaço que possuía antes da crise. A função deste planejamento é fortalecer e melhorar a reputação da empresa. Todas as empresas e pessoas são passíveis de erro. As empresas que forem capaz de assumir suas falhas, consertar seus erros e surpreender seus públicos gozarão de um respeito maior, pois serão também reconhecidas como responsáveis nos momentos adversos.

O trabalho de reconstrução não exigirá nada além do que um bom planejamento estratégico de comunicação. A realização de uma pesquisa é fundamental para se conhecer a real percepção que os diferentes públicos têm a empresa no momento e, então, iniciar o planejamento e implantar as ações. Os esforços da comunicação (Relações Públicas, Propaganda, Assessoria de Imprensa, Marketing etc.) devem ser somados para conquistar os objetivos pretendidos pela empresa.

Paralelamente deve ser feito todo o registro de como esta crise foi administrada, avaliando as ações tomadas e analisando o que realmente deu resultado, quais ações foram benéficas e quais não foram, o que ocorreu conforme o esperado e o que fugiu ao controle da empresa. Com estes dados, o plano de gerenciamento e crises deve ser revisto e atualizado. É interessante também dialogar com pessoas da área que analisaram a situação do ponto de vista externo e com isso contribuir ainda mais para o aprimoramento desta área.

UM PLANEJAMENTO REAL

Playcenter: segurança é prevenção

Para sair do discurso teórico e aproximar o conteúdo deste trabalho à realidade, apresento uma visão geral de um plano que efetivamente existe, mas que por razões de confidencialidade estará exposto sucintamente. Ao contrário do que freqüentemente é lido sobre cases de gerenciamento de crise, o foco principal desta análise não é detalhar como uma empresa administrou uma crise, mas a maneira como a empresa trabalha antecipadamente, ou seja, se prepara para estes momentos.

Para mostrar que este plano é viável a qualquer tipo de empresa, busquei deixar as áreas mais óbvias como transporte, alimentação, laboratórios farmacêuticos, usinas nucleares, etc. para abordar uma empresa do setor do entretenimento. Ultimamente, vimos duas grandes crises envolvendo empresas do setor do show business, para citá-las foram a morte de três pessoas dentro de um cinema no Morumbi Shopping e a polêmica gerada no show de inauguração da maior casa de shows da América Latina, o Credicard Hall, quando o cantor João Gilberto criticou o som da local.

A empresa escolhida foi o Grupo Playcenter que é o maior grupo empresarial do setor de entretenimento da América Latina, que além do Playcenter São Paulo, possui o Playcenter Pernambuco e inaugurou recentemente o Hopi Hari na região de Vinhedo - São Paulo. Possui ainda, 41 centros de diversões eletrônicas Playland entre próprios, sociedades e franquias, no Brasil e na Argentina. Além de 16 unidades de boliches eletrônicos. Entretanto, o enfoque maior será dado no plano existente no Playcenter São Paulo embora eles sigam os mesmos princípios e critérios.

Os parques de diversão estão inseridos no setor do entretenimento, ou seja, é um local onde os freqüentadores buscam alegria, fantasia, descontração e acima de tudo, diversão. A expectativa é muito alta em relação a estes parques e, portanto, a decepção pode gerar transtornos na mesma intensidade. Vale lembrar, que a presença de crianças e jovens desacompanhados de seus pais, em excursões escolares é bastante alta nestes locais.

Antes de existir um Plano de Comunicação de Crises, existe um Plano de Emergência cuja função principal é a segurança dos freqüentadores do parque. O objetivo do Plano de Emergência "é prevenir, controlar, atuar e eliminar situações de emergência, determinando papéis, responsabilidades e ações dos envolvidos". O Grupo define situações de emergência como toda situação que foge à normalidade de sua operação e que pode provocar lesões, danos materiais ou prejuízos de qualquer ordem.

Precedendo a comunicação está a ação propriamente dita, e, para dizer a verdade, não há comunicação que se sustente sem uma ação eficaz. Entretanto, se a comunicação não for eficiente em momentos de crise, os problemas poderão aumentar e todos os esforços da empresa em controlar e contornar uma situação poderão não ser percebidos pelo público e trazerem danos à organização do mesmo jeito, mesmo que operacionalmente tudo tenha sido feito da maneira adequada. É preciso agir e comunicar!

Dentro do Plano de Emergência do Playcenter existe um Manual de Administração da Comunicação em Situações de Crise. Já os Centros Indoor possuem um plano chamado Administração de Crise Operacional que também contém uma parte de Administração da Comunicação em Situações de Crise.

A coordenação da elaboração dos manuais de comunicação ficou com a profissional de Relações Públicas da empresa, Ester Alvarenga. Já a elaboração do Plano de Emergência como um todo contou com a experiência do grupo na operação de parques de diversão e foi feito um benchmark com as grandes empresas de diversão do mundo, consultorias internacionais de entretenimento, companhias aéreas, International Association of Amusement Parks and Attractions (IAAPA), entre outras.

É importante frisar que o grupo possui uma área de comunicação atuante e com bom relacionamento com a imprensa, o que é uma vantagem para os momentos críticos. A área de Assessoria de Imprensa da unidade do negócio é que será responsável pelo contato com a imprensa pois possui a listagem de todos os jornalistas conforme a área de abrangência do acontecimento.

Em momentos críticos, a princípio o porta voz é o Diretor do Negócio, exceto quando os assuntos forem extremamente técnicos. Os diretores das Unidades de Negócio já participaram de programas de media training e a empresa realiza anualmente programas de treinamento. O Presidente assume o controle da crise e é o porta-voz na ausência do Diretor do Negócio e do Gerente Geral do Parque. No caso de necessidade de coletiva de imprensa, existe uma sala de imprensa predeterminada nos parques. Nos Centros Indoor é sugerida a utilização de uma sala de reuniões do Shopping.

A empresa acompanha tudo o que acontece no mundo sobre a ocorrência de crises em parques de diversão, desde o acontecimento do fato, a condução da crise, o clipping – impresso e eletrônico, os comentários da IAAPA etc.

É importante citar a missão da empresa, pois nela está contida a diretriz que rege todas as atividades da empresa que tem atuado fortemente em programas preventivos e se preocupa com a segurança de seus visitantes.

"O compromisso de cada um de nós do Grupo Playcenter é com o visitante, a sua emoção e a sua segurança. Vamos sempre surpreendê-lo, superando sua expectativa com criatividade, qualidade e carinho. O seu retorno é a melhor retribuição que podemos ter."

O Plano de Emergência é composto dos seguintes grupos:

Grupo de Gerenciamento de Emergências (GGE)

É composto por Líderes de Grupo, o líder do GGE é o diretor de Negócios Parques e na sua ausência o Gerente Geral do Parque. A Assessoria Jurídica atua junto ao líder do GGE e dá suporte aos grupos que são divididos em três:

Grupo Gente

Integrado pela Gerência de Recursos Humanos (líder), Serviço Social e Benefícios, Departamento Pessoal e Ambulatório Médico;

Grupo Informação

Integrado pela Gerência de Comunicação Corporativa (líder), Serviço de Atendimento ao Cliente, Gerência de Marketing e Vendas e Assessoria de Imprensa da Unidade de Negócio;

Grupo Operação

Integrado pela Gerência de Segurança do Trabalho (líder) e outras Gerências envolvidas.

Para o parque, o público prioritário em um incidente é a vítima, seus familiares e acompanhantes no momento. Esta prioridade é totalmente correta uma vez que a vítima é quem sofre o maior dano. Vale lembrar, que as pessoas direta ou indiretamente ligadas a acidentes, ou seja, as testemunhas, são assediadas pela imprensa e também se tornam fontes de informação. Portanto, o tratamento dispensado a essas pessoas é bastante delicado uma vez que a empresa pode ser acusada também de omissão de socorro ou descaso com a vítima.

As pessoas nestas situações já possuem uma predisposição negativa em relação à empresa e sentimentos como raiva e ódio se extravasam com declarações bastante agressivas e emocionais, muitas vezes acompanhadas de lágrimas. Estas imagens marcam fortemente a opinião pública.

Este plano é atualizado freqüentemente e o parque possui um mapeamento de seus riscos e vulnerabilidades que por razões de confidencialidade não podem ser apresentadas neste trabalho. De acordo com Ester, este plano já foi utilizado quando houve excesso de público no Playcenter São Paulo, provocando o fechamento dos portões e com um telefonema anônimo de ameaça de bomba num shopping onde se localiza um Centro Indoor. Segundo a empresa, o resultado foi positivo porque as pessoas já estavam preparadas para conduzir a situação e cada integrante da equipe sabia qual era o seu papel.

A divisão em três grupos foi eficiente pois gerou agilidade nas tomadas de decisões do coordenador geral da equipe. Os incidentes ocorreram em um final de semana e o modelo de cartão, com os telefones de todos os integrantes da equipe, foi extremamente útil.

Este exemplo real serve para mostrar a aplicabilidade do plano de gerenciamento de crises em uma empresa. O que está nos livros não é diferente do que é praticado no mercado. Isto ocorre, já que este tema se desenvolve na medida em que analisam os gerenciamentos de crises excelentes e catastróficos que ocorrem constantemente. A observação, nestes casos, é um grande aprendizado.

CONCLUSÃO

O tema gerenciamento de crise é muito pouco explorado e discutido no Brasil, mas está crescendo gradativamente. Como a maioria de outras técnicas e instrumentos de Relações Públicas que são utilizados no Brasil e que surgiram em outros países, principalmente nos Estados Unidos, este é mais um que se encontra em um estágio mais evoluído por lá.

Existem diferenças e semelhanças na condução do gerenciamento de crises em cada país uma vez que as realidades sociais, econômicas, políticas e culturais são distintas. Por exemplo, nos Estados Unidos a sociedade civil é muito mais ativa – existem milhares de grupos civis organizados – e reivindicam mais pelos seus direitos, a imprensa age como um "cão de guarda" e o sistema judiciário é muito mais punitivo que no Brasil. Ou seja, as empresas de lá estão mais suscetíveis a certos tipos de crise que as daqui não estão. Entretanto, com a penetração crescente da internet, a troca de informações é cada vez mais rápida e constante. Cada vez mais o cidadão brasileiro está mais informado e reivindicante.

A competição entre as empresas, marcas e produtos é muito grande e a reputação ou imagem destes três itens é um fator de diferencial vantajoso para os que estão em posição de destaque. As empresas investem tempo, tecnologia, capital, recursos físicos e humanos para construir sua reputação. No entanto, o que levou anos para ser construído pode ser destruído do dia para a noite.

Para minimizar os efeitos negativos que uma crise tem potencial de causar danos a uma empresa e com isso lhe causar grandes prejuízos, tanto em faturamento quanto em imagem, o planejamento de gerenciamento de crises serve de suporte para que os profissionais ajam com menos improvisação e mais fundamentação. Não se pode confiar no improviso quando se trata de tudo o que uma empresa conquistou. Existe um planejamento para proteger a empresa e este trabalho contou sobre ele até aqui. Só basta querer implementá-lo.

As Relações Públicas, pela sua própria natureza, desempenham um papel chave no gerenciamento de crises uma vez que ela faz a ponte entre a empresa e seus públicos, conhece quais são os interesses de cada um e busca harmonizá-los. Sabemos que a harmonia é o oposto do conflito e este é justamente o primeiro sintoma de uma crise.

Foi muito estimulante pesquisar sobre este tema uma vez que ele é surpreendente. Certas vezes se sabe como começa, mas nunca como termina. A adrenalina está à flor da pele dos envolvidos. Cada dia que começa é um dia potencial para uma crise, mas também é um dia potencial para se preparar para ela. Cabe às pessoas se decidirem de que lado querem ficar. É imprescindível que a empresa efetivamente esteja tendo as atitudes que comunica nos momentos de crise, pois não é possível sustentar uma comunicação que não seja baseada na realidade.

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[6] LESLY, P., op. cit., p. 14.

[7] Id. ibid., p. 14.

[8] BIRCH, J.  Como sobreviver na crise. Sem crise. Revista Propaganda, São Paulo, n. 486, ago. 1993.  p. 9.

[9] LERBINGER, O., op. cit., p. 4.

[10] HERMANN, Charles. apud LERBINGER, O., op. cit., p. 6-7.

[11] Site da internet: http://www.crisisexperts.com.

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[15] _____.  Como sobreviver na crise. Sem crise. Revista Propaganda, São Paulo, n. 486, ago, 1993.  p.10.

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[19] CORRADO, F., op. cit., p. 177-8.

[20] DROHLICH, M. L. apud CORRADO, F., op. cit., p. 180.

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[24] LERBINGER, O., op. cit., p. 16.

[25] KEMPNER, M. W., op. cit., p. 113.

[26] Id. ibid., p. 113.

[27] Perguntas e Respostas.

[28] MINCHEFF, R.  Crisis preparation and response.  In: III FÓRUM IBERO AMERICANO DE RELAÇÕES PÚBLICAS, 1999.  Anais...  Porto Alegre, 1999.  21 p.

[29] Id. ibid., 21 p.