Conceituais 1

Voltar Próxima


 

COMUNICAÇÃO INTERNA COMO FATOR ESTRATÉGICO NOS PROCESSOS DE MUDANÇA

 
 

Trabalho de Conclusão de Curso

Discente

Cristina Elisabeth Arnold Beraldo

Orientadora

Profª. Drª. Margarida Maria Krohling Kunsch

Instituição de Ensino

Universidade de São Paulo – USP

Conclusão

1996

 
 

INTRODUÇÃO

O interesse pelo tema da comunicação como um fator estratégico nos processos de mudança surgiu sobretudo da observação do processo de privatização de algumas empresas. O amadorismo com o qual muitas vezes o público interno é tratado durante este período tão difícil causa indignação.

Acompanhando a trajetória de um amigo próximo durante todo um processo de privatização da empresa em que trabalha, observei a tensão e a ansiedade causadas pelo posicionamento omisso da organização antes e depois do leilão. As únicas fontes de informação eram a rede de boatos e os jornais.

Consciente de que a mudança é cada vez mais uma constante na vida das organizações, e sabendo do potencial da comunicação interna nestas situações, delimitei o tema deste trabalho. O estudo da cultura organizacional foi incluído pois tem íntima relação com a comunicação e o desenvolvimento dos processos de mudança das empresas. A metodologia utilizada foi a da pesquisa bibliográfica, sobretudo dos temas de comunicação interna, cultura organizacional e processos de mudança. Optei por comparar a teoria e a prática por meio de artigos de revistas que retratam o momento atual. Como o tema é bastante complexo, preferi me aprofundar nos conceitos e deixar os estudos de caso para um aprofundamento posterior a ser realizado em curso de pós-graduação.

1 – COMUNICAÇÃO INTERNA

1.1 – Comunicação interna, um fator estratégico

Executivos que querem obter sucesso organizacional devem dirigir sua atenção para as necessidades com o público interno, em primeiro lugar.”[1]

A comunicação interna é um fator estratégico para o sucesso das organizações porque atua principalmente em três frentes: é fundamental para os resultados do negócio, é um fator humanizador das relações de trabalho e consolida a identidade da organização junto aos seus públicos.

1.1.1 – Comunicação interna gera resultados aos negócios

“Relacionar o sucesso de determinadas ações com o processo de comunicação é uma coisa intangível. Mas, o que eu tenho certeza absoluta é que muitas das ações positivas que nós temos tido na empresa não teriam chance de sucesso sem a comunicação. Por exemplo, as nossas atividades internas. É um processo que se iniciou há dois anos e foi disseminado dentro da organização graças à grande motivação e à abertura de comunicação vertical que os funcionários têm na empresa.”[2]

Com a globalização e a revolução digital, que mudaram a realidade mundial e fizeram emergir novas exigências de excelência em produtos e serviços, o público interno adquiriu papel de destaque no sucesso dos negócios. É dele que depende a assimilação de novos conceitos e práticas que vão garantir o desempenho da organização. Hoje, para que uma empresa seja competitiva é necessário que ela se atualize constantemente, aprimorando processos e modelos de gestão. Neste sentido a comunicação de duas vias entre a organização e seu público interno é fundamental.

E, embora a percepção da comunicação como fator estratégico ser muito recente[3], e da dificuldade em se mensurar seu retorno, valorizá-la tem sido uma tendência cada vez mais forte nas organizações.

A comunicação integra os funcionários aos objetivos da empresa

“A empresa tem que ter clareza dos seus rumos e do que está tentando construir. Os decisores devem demonstrar postura e vontade prática de melhorar a variável comunicação”.[4]

A comunicação de duas vias, que informa os funcionários deixando claro por que determinadas decisões são tomadas e, ao mesmo tempo, estimula os colaboradores a participar, ouvindo suas opiniões e contribuições, faz com que o público interno sinta-se co-responsável pelo sucesso da organização. Assim, a comunicação integra os funcionários, envolvendo-os com os objetivos e metas da organização.

A integração do público interno é fundamental pois quando as pessoas dispõem das mesmas informações e compreendem que são parte integrante da vida organizacional, que possuem valores comuns e que compartilham dos mesmos interesses, os resultados fluem.[5] É de extrema importância que todos os funcionários saibam quais são os objetivos da organização, sua missão e valores. Desta forma, todos se sentem parte do empreendimento, dedicando-se mais e contribuindo com sugestões e críticas.

Em tempos em que as organizações têm de operar com um quadro de funcionários cada vez menor, é importante que as pessoas sejam capazes de tomar decisões. O empowerment é uma filosofia que só pode funcionar com colaboradores preparados e conscientes dos objetivos da organização.

Embora não se possa justificar como algo exato, é sabido que o sucesso de uma organização depende do comprometimento de seus funcionários. Programas de qualidade, por exemplo, tornam-se inviáveis se os colaboradores não “comprarem” a idéia. Para envolver os funcionários com os objetivos da organização, a comunicação é um fator fundamental. Para tanto ela deve ser uma preocupação de todos e, principalmente, dos principais executivos.

A comunicação é um fator de motivação e satisfação dos colaboradores

“Sistematizar e construir a comunicação eficiente, usando os canais e a formatação adequados, capazes de motivar e gerar iniciativas espontâneas, são os desafios que as empresas modernas tem na busca de competitividade.”[6]

Por meio da comunicação interna é possível motivar os recursos humanos, conhecer a sua opinião, sentimentos e aspirações.[7] Na medida em que o público interno é estimulado a participar e encontra abertura para dar sua opinião, sente-se mais valorizado e motivado.

Além de motivar os colaboradores, a comunicação interna é um importante fator de satisfação do público interno. Pesquisas mostram[8] que fatores como uma política de recursos humanos arrojada, estímulo à participação, clareza de objetivos e a comunicação interna, ao lado de boas condições de trabalho, segurança, remuneração, justiça de tratamento e estilo de supervisão determinam o grau de satisfação dos empregados.

Embora a comunicação com os colaboradores já seja reconhecida como fundamental pela maioria dos empresários, “nessa matéria, quase todo mundo fica em recuperação. Apesar de terem derrubado paredes e achatado os organogramas, as empresas, na prática, ainda não conseguiram que as informações circulem como os funcionários gostariam”.[9]

A comunicação promove a integração entre as áreas

Sobretudo nos dias de hoje, em que cada vez mais as empresas são organizadas por processos e que precisam buscar sinergia entre as áreas para otimizar o uso de verbas, pessoas e instalações, bons sistemas de comunicação são fundamentais para o sucesso dos negócios. Coda[10] relata que na maioria das empresas a falta de relacionamento entre as áreas é um dos principais problemas, sendo que a falta de comunicação é um dos fatores responsáveis.

Além disso, como será discutido nos capítulos II e III, a comunicação é instrumento de transmissão da cultura organizacional e facilitador dos processos de mudança.

1.1.2 – Comunicação interna é um agente humanizador das relações de trabalho

“É aqui que entra o primeiro postulado das modernas relações entidade/empregado: agir com transparência. Isto implica em ter um discurso coerente com as ações. Significa dar espaço à iniciativa alheia. Significa empowerment para usar uma expressão da moda. Significa gerar um clima de confiança interna, que vai ser auto-alimentador de todo este processo. E todos os instrumentos de comunicação atualmente em uso refletem esta postura”.[11]

Mas as organizações não podem considerar apenas a questão da competitividade e do lucro. Para que a organização cumpra plenamente seu papel na sociedade é necessário que ela tenha uma relação responsável com o meio ambiente, com o governo, com a comunidade onde está inserida e, principalmente com seu público interno. Diversos fatores, como a revolução tecnológica e a globalização estabeleceram uma nova relação entre as organizações e seu público interno em que a postura de ambos mudou. No Brasil outros fatores influenciaram esta mudança, por isso é necessário um breve resgate do desenvolvimento das atividades de comunicação empresarial no País.

A atividade de comunicação empresarial no Brasil

O desenvolvimento da comunicação empresarial no Brasil está relacionado ao próprio processo de industrialização do país e ao seu desenvolvimento sociopolítico. Segundo Torquato[12], a comunicação empresarial está consolidada e o amadurecimento desta atividade se deu enquanto se “fortalecia um novo espírito de cidadania nascido de uma sociedade civil mais organizada e cada vez mais cônscia de seus direitos e deveres”.

Desde a década de 60 as organizações “passaram a dizer para os empregados que deveriam se orgulhar do lugar em que trabalhavam”.[13] E na década de 70, com o surto de modernização causado pela chegada das empresas multinacionais, houve a necessidade de as empresas exporem sua identidade e buscarem a integração interna. Normalmente os programas que buscavam esta meta estavam sob a responsabilidade da área de recursos humanos que, contudo, não tinha a eficiência necessária. Historicamente, os profissionais de relações públicas, jornalismo e recursos humanos sempre discutiram sobre quais atividades seriam de responsabilidade de cada área. Mas, com as novas exigências do mercado, “os velhos preconceitos foram caindo, principalmente porque o corporativismo dos respectivos setores cedeu lugar à competência”.[14]

Além das novas exigências do mercado, a transição para a democracia no Brasil em meados dos anos 80, trouxe a emergência de novos agentes com poder de influenciar o andamento dos negócios, o que fez com que os empresários passassem a valorizar mais seus públicos. Com isso há naturalmente uma valorização da comunicação empresarial. Até então eram feitas ações isoladas, sem nenhuma relação com o planejamento estratégico da organização.

Contudo, é com a abertura do mercado brasileiro, no início da década de 90, ainda no governo Collor, que a comunicação empresarial passa a ser uma ferramenta fundamental para a sobrevivência e sucesso dos negócios.[15] As empresas passam a “vivenciar um jogo irreversível de abertura comercial, privatização das empresas estatais, desregulamentação de inúmeras atividades econômicas, aquisições maciças de empresas nacionais por grupos transnacionais além de um forte movimento de fusões empresariais. A tudo isso se soma a paulatina integração do país ao mercado global e ao bloco dos países do hemisfério sul-americano.”[16]

Neste contexto de profundas mudanças que se estabeleceu e que permanece até hoje, em que a instabilidade e a insegurança se fazem presentes na vida de empregados e empresários, que a comunicação empresarial se afirma como uma ferramenta estratégica de gestão, ligada ao sucesso na transição para novos modelos organizacionais.

Diálogo nas organizações: a relação com os empregados mudou

A postura paternalista, que marcou as empresas durante o processo de industrialização brasileiro, cede lugar a um comportamento mais maduro entre patrões e empregados. Segundo Flávio Valsani,[17] a realidade das empresas paternalistas, em que “todos constituíam uma grande família” envolvia “muita briga, muita fofoca, muito medo”. Eram as políticas do “manda quem pode, obedece quem tem juízo” e do “estamos aqui para cuidar de você, não pense, deixe isso por nossa conta”, entre outras.

Com o crescimento do movimento sindical, da liberdade, das conquistas sociais, as relações entre patrões e empregados adquirem outra configuração e o conflito de interesses faz com que cheguem próximas ao impasse. Mas a mudança do cenário nacional e mundial gera necessidades de aprimoramento da mão de obra, o que exige que os interesses de empresários e dos trabalhadores sejam harmonizados.

Castro Neves[18] analisa a relação entre empresários e trabalhadores sob a ótica de um “novo pacto” em que “num ecossistema de negócios, todos devem ganhar: empresários, clientes, acionistas, recursos humanos, parceiros, governos, comunidade”. Este autor afirma que o discurso do equilíbrio entre os interesses dos empresários e dos trabalhadores sempre existiu, mas que não era realmente aplicado no dia a dia das organizações. Neves afirma que hoje a relação é diferente e que o equilíbrio tem de ser efetivo, “Agora tem que ser de verdade. Faz parte do novo pacto”.

Embora a situação atual tenha muito menos “apelo humanístico”, é mais realista e pode ser adotada pelas organizações. No novo contexto, a idéia do empregado para toda a vida foi substituída pela da empregabilidade. Esta postura exige mais maturidade por parte das empresas e dos empregados, que devem buscar desenvolvimento constante. “A verdade é que uma nova relação entre empresas e empregados – a melhor palavra seria profissionais – surge no mercado”.[19]

Os avanços tecnológicos, que imprimiram novo ritmo às nossas atividades e a globalização, que trouxe um paradigma de competitividade nunca antes experimentado, mudaram completamente o perfil do mundo dos negócios. As necessidades de força de trabalho físico, decorrentes da Revolução Industrial, vêm sendo substituídas pela necessidade de talentos intelectuais da Era da Informação. Com isso as organizações vêm passando por transformações profundas e constantes, que estão destruindo os postos de trabalho tradicionais e, ao mesmo tempo, gerando novos.

Um dos desafios atuais das organizações é conciliar estas transformações e conter a ansiedade gerada em seus colaboradores. Agora, mais do que nunca, um público que exige ser respeitado. À medida que os colaboradores de uma organização têm acesso a informações globais e conhecem seus objetivos, passam a um novo patamar de negociação.

Humanização das relações de trabalho

“À medida que os profissionais de comunicação vão galgando degraus mais altos, a organização tende a ficar um pouco mais amaciada, mais humanizada”.[20]

Além das mudanças geradas pelas exigências do mercado e pelo crescente nível de conscientização dos empregados, temos a realidade sociopolítica que também influencia as relações entre as organizações e seus públicos. Muitos dos laços que regulavam a vida das pessoas, como o Estado, a Igreja e a Família, encontram-se enfraquecidos[21] e passa a caber à organização um papel cada vez mais fundamental. Por isto se faz ainda mais importante que os trabalhadores sejam respeitados como seres humanos, acima de tudo.

E para que haja esta valorização na organização, a comunicação interna é um processo fundamental que deve estar alinhada com as políticas de recursos humanos e práticas do dia a dia. Coda afirma que “comunicação é materializar o respeito pelas pessoas, que não são consideradas ativos intelectuais e nem ilhas de competência”.[22]

Kunsch,[23] ao discutir a importância da comunicação interna, também afirma sua função de “valorizar o empregado como pessoa e cidadão e visando muito mais à integração entre o capital e o trabalho” e a diferencia do endomarketing, conceito que é muito mais superficial e não promove a verdadeira integração entre a organização e seus colaboradores.

1.1.3 – Comunicação interna ajuda a consolidar a imagem da organização junto aos seus públicos

“O empresário atilado precisa ter no comunicador mais do que um operador, mas um assessor próximo, que tem contribuição decisiva na articulação de seu discurso e na manutenção da coerência da identidade organizacional”.[24]

Por fim, ao admitirmos a organização como um sistema completamente interligado em que todas as ações têm reflexo nas demais áreas da organização, temos a comunicação interna como um fator de consolidação da identidade organizacional. Numa profusão de organizações que podem ser muito parecidas, é importante ter uma imagem bem definida. Ser reconhecida como uma organização que respeita o meio ambiente, ajuda a desenvolver a comunidade onde está inserida, busca reverter em bons produtos e serviços os recursos que utiliza e, agora mais do que nunca, ser reconhecida como uma empresa que respeita e valoriza seus empregados, é fundamental.

Um indício desta necessidade é a publicação do Guia Exame “As melhores empresas para você trabalhar”. Figurar em uma destas edições agrega valor para a empresa em termos de imagem e no clima organizacional. Além da comunicação interna são considerados fatores de qualidade no ambiente de trabalho salários, benefícios, oportunidades de carreira, segurança e confiança na gestão, orgulho do trabalho e da empresa, camaradagem no ambiente de trabalho, treinamento e desenvolvimento e inovação no sistema de trabalho.[25] A comunicação excelente, de acordo com o Guia Exame:

é transparente;

é uma via de mão dupla, que funciona com a mesma eficiência de baixo para cima como de cima para baixo;

possui mecanismos formais que facilitam a abertura da comunicação interna;

preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida;

informa os empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o façam.

A comunicação interna também forma “embaixadores”[26] da organização, que são verdadeiros multiplicadores dos valores, atividades e produtos da empresa. O público interno é, certamente, um dos que têm maior crédito ao falar a respeito da organização. Por isso é muito importante que ele esteja sempre bem informado, sendo o primeiro a saber sobre as notícias da empresa.

1.3 – O que é comunicação interna

“A comunicação é como a corrente sangüínea de um organismo, que supre cada órgão de oxigênio”.[27]

A comunicação interna é aquela dirigida ao público interno da organização, sobretudo aos seus funcionários. Kunsch[28] afirma que o objetivo principal da comunicação interna é de promover a máxima integração entre a organização e seus empregados sendo “um setor planejado com objetivos definidos para viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus empregados”.

Para a Rhodia, uma das empresas pioneiras na valorização da comunicação no Brasil “A comunicação interna é uma ferramenta estratégica para compatibilizar os interesses dos empregados e da empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de todos os níveis”.[29]

A comunicação interna é um dos mais importantes componentes da comunicação integrada e, segundo Castro Neves, deve transmitir as mensagens de acordo com as estratégias definidas pela área de recursos humanos. À comunicação cabe determinar as estratégias de como e quando levar estas mensagens ao conhecimento do público interno.[30]

Uma tendência atual é a criação de equipes multidisciplinares para a aplicação da comunicação, pois são capazes de abranger diversos pontos de vista na transmissão das mensagens e condução da solução de problemas. Mitsuro Yanaze[31] reforça a idéia da multidisciplinaridade entre as diversas especialidades da comunicação e acrescenta a sua interface com o ambiente externo à organização. Este aspecto é importante para que consideremos outras informações às quais o trabalhador tem acesso, bem como a influência do seu cotidiano, em uma “visão sistêmica das partes que compõem o todo antenadas com as variáveis sócio-culturais e econômicas”.[32]

1.3 – O novo paradigma: todos são responsáveis pela comunicação interna

“O mais difícil é fazer com que a comunicação seja algo institucionalizado dentro da empresa, que ela aconteça entre as pessoas. Ou seja, o chefe receber uma notícia e tomar a iniciativa de dividir o fato com os seus subordinados e achar importante reservar tempo para fazer isso. É o nosso grande desafio de comunicação interna: que as pessoas a enxerguem como parte de sua responsabilidade."[33]

A disputa que historicamente se estabeleceu entre os profissionais das especialidades da comunicação sobre quem seriam os mais qualificados para exercer a comunicação interna, não tem espaço nos dias de hoje pois as funções são delegadas de acordo com a competência dos profissionais. Flávio Valsani[34] afirma que não importa a quem cabe a coordenação do programa de comunicação, se a RH, a um comitê de comunicação interna ou a um consultor externo. O importante é que haja um planejamento de comunicação estruturado, caso contrário os objetivos dificilmente serão alcançados.

Embora deva haver um grupo de profissionais planejando e executando as ações específicas de comunicação, o grande desafio das organizações hoje é fazer com que todos se sintam responsáveis por ela. Depois de constatar a importância da comunicação entre a organização e o ambiente, adotando ferramentas de publicidade, propaganda e marketing, as organizações passaram a valorizar também a comunicação interna, com o uso das ferramentas de relações públicas.

Hoje as empresas se dão conta de que a comunicação com os colaboradores só é eficiente quando todos se sensibilizam para a importância do tema. Por mais que haja canais de comunicação entre a organização e o público interno, e por melhores que sejam seus conteúdos, formatos e freqüência, seu impacto e eficiência ficarão limitados se os empregados não ajudarem a fazer com que as informações e conhecimentos circulem. Da alta diretoria aos operários de fábrica, todos devem ser responsáveis pela comunicação.

Uma condição fundamental para que a comunicação seja reconhecida e adotada como um valor da organização e de todos os seus colaboradores, é o apoio e a vontade política da alta administração. Nassar[35] comenta que “a comunicação no universo das organizações é uma área transversal, que se transformou em ferramenta estratégica de todos os seres fundamentais da empresa. Por isso não é a habilitação apenas dos comunicadores tradicionais, mas habilidade de todas as pessoas da organização e, principalmente, dos gestores”.

“No Unibanco, atualmente a comunicação interna está ligada à área de RR.HH., mas antigamente se reportava à área de Marketing Corporativo. É responsabilidade da área de comunicação interna produzir mensagens internas gerais, editar as publicações, diagnosticar as necessidades institucionais e definir os melhores meios para que elas sejam postas em prática, executar projetos de comunicação envolvendo publicações, campanhas e eventos, prestando apoio a outras áreas e avaliando a eficácia da comunicação institucional. Estas atividades são realizadas por uma equipe composta por profissionais de relações públicas, jornalismo e publicidade, todos com especialização em marketing.”[36]

1.4 – Público Interno

A comunicação interna se destina ao público interno de uma organização, que é composto sobretudo por seus empregados e familiares. Também podem ser considerados em alguns casos como público interno fornecedores, parceiros de negócios, revendedores, agentes, prestadores de serviços terceirizados, profissionais autônomos, entre outros, dependendo do grau de proximidade que mantêm com a empresa. Castro Neves[37] destaca a dificuldade que há hoje em se definir quais são, efetivamente, os recursos humanos de uma organização, pois muitos dos profissionais contratados podem estar fora dela enquanto terceiros, não contratados diretamente pela empresa, encontram-se em suas dependências.

1.5 – A qualidade da comunicação interna

“O sistema de comunicação de uma organização é bom quando não se nota que ele existe.”[38]

O público interno deve ser considerado o público número um da organização porque, embora a organização não viva para o público interno, não subsiste sem ele. Para que a comunicação interna atinja seus objetivos é necessário que ela seja transparente e tenha credibilidade. Esta credibilidade só é atingida se o discurso é condizente com prática do dia a dia. Por isso, é necessário que a organização realmente valorize seus empregados por meio de políticas de remuneração adequadas, boas condições de higiene e segurança, desenvolvimento de suas habilidades e conhecimentos, valorizando-o.

“A comunicação interna de qualidade passa pela disposição da direção em abrir as informações; pela autenticidade, usando a verdade como princípio; pela rapidez e competência, pelo respeito às diferenças individuais; pela implantação de uma gestão participativa, capaz de propiciar oportunidade para mudanças culturais necessárias; pela utilização das novas tecnologias; e pelo gerenciamento de pessoal técnico especializado, que realize efetivamente a comunicação de ir-e-vir, numa simetria entre chefias e subordinados.”[39]

Para que a comunicação interna tenha sucesso, é necessário conhecer em profundidade o público interno.[40] Para que os colaboradores aceitem e confiem nos veículos e mensagens da comunicação interna também é necessário que esta esteja de acordo com as suas expectativas e necessidades. Para tanto, são necessárias pesquisas e auditorias de opinião envolvendo profissionais de diversos níveis da hierarquia organizacional em “uma amostragem com 10 a 15% do universo de pessoas e deve incluir os principais cargos gerenciais, identificar e incluir as principais lideranças informais”.

“Quando a informação é transmitida e recebida, mas não é compreendida, não existe comunicação. Comunicação é diferente de informação.”[41]

No processo de comunicação algumas variáveis podem comprometer o bom fluxo de informações constituindo-se em barreiras. Para que a comunicação flua a contento é necessário tentar evitar ou minimizar o efeito de algumas variáveis que têm impacto na fluência da comunicação. São elas: idéias preconcebidas, recusa de informação contrária, significados personalizados, motivação e interesse, credibilidade da fonte, habilidade de comunicação, clima organizacional e complexidade dos canais.[42]

A qualidade da comunicação interna também requer veículos e instrumentos adequados. Com os avanços tecnológicos e mudanças nas relações de trabalho discutidas anteriormente, também houve um desenvolvimento dos veículos de comunicação utilizados nas empresas. Na maioria das organizações a comunicação tende a se tornar cada vez mais informal: as circulares e memorandos caíram em desuso, cedendo rapidamente lugar ao correio eletrônico, a correria do dia a dia induz as pessoas à agilidade e a comunicação de duas vias ou bottom up passou a ser valorizada.

1.6 – Panorama atual: novos recursos exigem novas linguagens

À medida em que a comunicação interna vai sendo valorizada, novos recursos e práticas são desenvolvidos e adotados pelas organizações. A comunicação burocratizada, realizada por meio de memorandos, circulares, atas e comunicados, está cada vez sendo menos utilizada nas empresas. A própria velocidade requerida hoje na tomada de decisões não permite a lentidão na troca de informações. Por isso novas soluções são buscadas com o objetivo de trazer as informações certas por meios que despertem o interesse dos empregados.

“Sobre a aceitação de uma videoconferência da Dow Química em formato de talk show, apresentada trimestralmente com a participação do presidente da empresa, Georgete Garcia, gerente de comunicação da empresa declara que “esse novo formato tem a aprovação de 79% dos funcionários, 22% a mais do que antes, quando usávamos a videoconferência convencional.”[43]

Modernos recursos tecnológicos propiciam novos canais de comunicação. Alguns já bastante utilizados pelas organizações, como o e-mail, e outros ainda pouco difundidos como videoconferências em formato de telejornal. Estes recursos exigem que os profissionais de comunicação desenvolvam linguagens específicas, que são diferentes das tradicionais. Por exemplo, um boletim eletrônico, disponibilizado na Intranet não deve ser feito de acordo com os paradigmas de um boletim impresso, caso contrário a potencialidade do novo meio estará sendo desperdiçada.

“Quarta-feira. Dan Hunt entra no ar mais uma vez para enfrentar a câmera e também as perguntas da platéia. Alguém quer saber sobre as implicações de uma joint venture entre a Motorola e a Cisco. (...) Do estúdio, em Miami, Hunt segue respondendo ao vivo (e na lata) a essa e outras questões cabeludas que chegam via fax e Internet. (...) A rigor é uma videoconferência, mas o formato é igualzinho ao de um telejornal, com direito a música de fundo, reportagens, entrevistas e até propaganda – só da Nortel, claro, cujo negócio é a tecnologia de comunicação.”[44]

É importante ressaltar que o aumento das verbas destinadas à comunicação costuma ser uma conseqüência quando ela é valorizada pela empresa. De qualquer forma, mesmo que não seja possível despender muitos recursos, é possível encontrar soluções criativas que atendam às demandas de comunicação.

O uso de novas técnicas não significa a abolição de meios consagrados como jornais internos, murais, revistas e reuniões. Mas as novas ferramentas “costumam ir além do óbvio e entusiasmar o time, seduzindo, encantando e prendendo a atenção”.[45] Recursos de tecnologia avançada como Internet, Intranet, correio eletrônico, videoconferências e até programas de TV, mas também veículos criativos e baratos como o “quadro de rumores” criado pela Nortel.

“Sem ter de se identificar, os funcionários penduram ali suas dúvidas – e às vezes uma informação privilegiada – para que todos tomem conhecimento. A resposta ou o comentário chega num prazo máximo de 72 horas e, muito além do mural, circulam em todas as unidades da empresa, com versões em português e inglês.”[46]

Mas muitos autores e profissionais ressaltam a importância do contato pessoal, que contrapõe a exposição e convívio das pessoas com a tecnologia.

“... em ambientes funcionais, que são acolhedores e familiares e, por isso, mais propícios a uma boa conversa. Na Microsiga, o lugar oficial das grandes reuniões é a cafeteria. É ali que Constantino, o presidente, costuma anunciar lançamentos de produtos, explicar novas ações da empresa ou simplesmente falar sobre alguma boa história do mercado.”[47]

Considerando as estruturas reduzidas que hoje existem nas organizações e o alto grau de especificidade de alguns canais, muitas atividades são terceirizadas. Desta forma os profissionais de comunicação podem se dedicar à sua principal responsabilidade que é planejar estrategicamente as ações da área.

1.7 – A importância da comunicação informal

"A organização deve incentivar uma cultura que tenda à comunicação freqüente e informal. Caso contrário todo o processo de comunicação fica comprometido por mais tecnologia que disponham."[48]

Como mencionamos anteriormente, a comunicação informal vem se tornando cada vez mais valorizada nas organizações. Sobretudo nas organizações ágeis, em que não há tempo para se redigir, digitar, aprovar e assinar cartas, memorandos, comunicados e circulares, um contato telefônico ou um e-mail têm o mesmo peso de um documento formal.

Por meio da comunicação informal também podemos ter uma visão mais “verdadeira” do clima organizacional e da reação das pessoas aos processos de mudança. Além disso, as novas estruturas administrativas, os novos modelos de gestão e as novas tecnologias tendem a mudar consideravelmente o que hoje temos como comunicação “formal” e “informal”.

Enquanto a comunicação formal é aquela delimitada pelo próprio organograma da empresa, onde a comunicação segue o fluxo determinado pela estrutura organizacional: (descendente, ascendente, lateral e diagonal),[49] a comunicação informal se estabelece segundo interesses genuínos das pessoas. Chanlat e Bedard[50] afirmam que “todos os obstáculos ao diálogo que encontramos nas estruturas formais são inconcebíveis nos grupos informais, e é talvez isso que explique sua originalidade, sua força e sua coesão”. Marchiori[51] aponta que se o relacionamento dos grupos informais pode ser mais influente do que os relacionamentos formais, o mesmo pode acontecer com a comunicação.

A autora levanta ainda que estes grupos são “mais unidos, sentem-se mais como indivíduos, falam na primeira pessoa, são ouvidos, têm liberdade de expressão, respeito mútuo, amizade e, se surgem problemas, as pessoas são capazes de metacomunicar-se”. Segundo Chanlat e Bedard metacomunicar-se é a capacidade de trocar e de comentar a respeito da maneira como se comunicam. “Atingir esse nível de interação significa que cada uma das pessoas envolvidas aceita considerar-se como parte do problema. A cultura do grupo informal aceita essa metacomunicação, o que é muito difícil ou mesmo impossível no contexto da autoridade hierárquica ou funcional”.[52]

No Banco do Brasil o objetivo é alcançar o estágio em que “a comunicação efetivamente se baseie na interatividade, na desobstrução de fluxos e canais, culminando no entendimento entre empresas e empregados”. Para isso, a instituição dá abertura para que existam veículos informais criados pelos próprios funcionários, pois acredita que esses veículos, além de constituírem “verdadeiras forças-tarefa” em determinadas situações, ajudam a manter um bom clima organizacional.

2 – CULTURA ORGANIZACIONAL

A comunicação interna de uma organização é reflexo de sua cultura organizacional. Há um processo de influência mútua entre ambas. A cultura é um dos fatores que determina qual o tipo de comunicação a ser praticada na empresa, tanto sua forma e veículos como o conteúdo e os fluxos.

Conhecer a cultura é importante do ponto de vista da organização para aumentar a efetividade dos negócios. E, sob a ótica da comunicação interna, é imprescindível, pois ajuda a determinar quais são os melhores caminhos para atingir eficientemente o público interno.

As atenções começaram a se voltar para a cultura organizacional na década de 80, com o sucesso do modelo de administração japonês. A partir de então muito se enfatizou a questão da cultura organizacional como um dos pontos chave para uma análise organizacional eficaz.[53]

2.1 – Algumas definições

Embora venha sendo cada vez mais valorizada, não há consenso entre os teóricos sobre a melhor definição do termo cultura organizacional . Entretanto, as definições de alguns autores são mais aceitas. Entre estas está a de Edgard Schein,[54] para quem “a cultura é formada pelo conjunto de pressupostos básicos que um determinado grupo inventou, descobriu e desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna, e que funcionaram bem o suficiente para considerá-las válidas e, portanto, levá-las a novos membros como um correto caminho para perceber, pensar e sentir, em relação a estes problemas”.

Maria Teresa Fleury,[55] uma das mais destacadas estudiosas do tema, acrescenta as relações de dominação e poder à definição de Schein, propondo que a cultura organizacional “é o conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação”.

Lite,[56] em uma visão mais pragmática, explica que a “cultura organizacional é um conjunto de normas e valores que caracterizam o estilo, a filosofia, a personalidade, o clima e o espírito da empresa, junto com o modo de estruturar e administrar os recursos materiais e humanos que a configuram e tendo em conta a influência do meio em que se situa”.

Analisando diversas definições, podemos destacar alguns pontos:

a cultura envolve o aprendizado e a transmissão dos valores adotados por um grupo para solucionar problemas;

a cultura funciona como elemento de comunicação e consenso;

símbolos, rituais, e comportamentos manifestos são algumas das expressões da cultura organizacional;

a cultura influencia a maneira como os negócios são conduzidos;

a comunicação é um fator chave na transmissão da cultura entre os elementos do grupo.

2.2 – Cultura organizacional e resultados

O estudo da cultura organizacional é importante porque tem relação direta com os resultados da organização. Quando a cultura de uma organização é conhecida, torna-se muito mais fácil trabalhar com as variáveis intervenientes que podem prejudicar ou potencializar o atingimento de metas e objetivos. Sobretudo nos processos de mudança em que pode haver rupturas no relacionamento entre a organização e os colaboradores, como veremos no capítulo III, é fundamental conhecer a cultura da organização para evitar barreiras e aproveitar oportunidades.

“O estudo da cultura organizacional permite, em resumo, definir as características reais da organização, ou seja, a orientação para os objetivos, a racionalidade e a suposta cooperação entre os indivíduos, proporcionando aos estudiosos em comunicação um contraste com a pesquisa tradicional.”[57]

A cultura organizacional deve ser consistente com os demais elementos da organização, como estrutura funcional, tecnologia, estilo de liderança e comunicação. Para que se possa analisar a coerência entre estes fatores é necessário conhecer de maneira profunda e abrangente as organizações, as crenças e valores que fundamentam suas práticas formais e informais, para poder aproveitá-las em função dos objetivos do negócio.

“A cultura organizacional modela os comportamentos e formas de administração, estabelecendo a prática dos valores essenciais, estimulando o comprometimento e o clima harmonioso dentro da empresa.”[58]

2.3 – Formação, sedimentação e transformação: cultura e subculturas

A formação da cultura organizacional se dá desde o surgimento das organizações, quando os fundadores estabelecem quais são os objetivos e valores a que a organização se destina.[59] A partir daí a cultura organizacional vai se sedimentando e sendo reforçada pelo grupo por meio da aprovação e reprovação de certos comportamentos e resultados. Com isto se cria para a empresa uma identidade que é reconhecida no ambiente de negócios, nos mercados, e por seu público interno.

O grupo passa a ter uma cultura forte se ele é estabelecido e tem uma longa, variada e intensa história. Só assim é possível surgir uma realidade social que transforma o grupo numa cultura. Nos casos em que o grupo tem convivido por pequeno espaço de tempo ou não tem enfrentado problemas difíceis, a cultura é fraca.[60]

Sendo as organizações formadas por grupos heterogêneos, comumente se desenvolvem grupos menores que têm características particulares. Assim podemos encontrar subculturas nas diferentes unidades e áreas da organização, bem como em sua linha vertical.[61] Estas subculturas são facilmente identificáveis, basta observar o discurso de um operador da produção e um analista de marketing, por exemplo.

Para que a organização possa atingir o máximo de integração é necessário que ela conheça e valorize a sua cultura e reconheça as suas subculturas. Principalmente nas organizações orientadas por processos, em que a sinergia entre as áreas é extremamente importante, reconhecer possíveis barreiras por causa da cultura organizacional e minimizá-las por meio de uma comunicação efetiva com os públicos-alvo é imprescindível.

2.4 – Reconhecimento da cultura organizacional

Schein[62] propõe alguns níveis de análise da cultura organizacional. Para este autor, por meio da observação dos artefatos visíveis, dos valores e dos pressupostos sobre os quais se formam os paradigmas culturais de uma organização, podemos conhecer a sua cultura.

Artefatos visíveis

Os artefatos visíveis envolvem o ambiente construído da organização, sua arquitetura, tecnologia, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões visíveis e audíveis de comportamento e documentos públicos como manuais de funcionários, história, cartas, contrato social e outros. Mas Schein alerta que os artefatos visíveis encerram um nível de análise difícil, se pois trata de dados fáceis de serem obtidos e difíceis de serem interpretados pois não necessariamente representam os verdadeiros valores de uma organização.

Valores

Para se conhecer os valores de uma organização, são necessárias pesquisas pois não se pode analisá-los de forma direta. Ainda assim, muitas vezes é difícil compreendê-los pois os valores manifestos da organização expressam o que as pessoas dizem ser a razão do seu comportamento, o que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações. Desta forma, freqüentemente não se consegue compreender a lógica subjacente ao comportamento do grupo.

Pressupostos

Já os pressupostos, que são os valores subjacentes e tipicamente inconscientes, referem-se à:

relação da organização com o ambiente – se é de dominação, de submissão, ou de harmonia;

a natureza da realidade e da verdade – como a organização define o que é real e o que não é; natureza humana – se é boa, má ou neutra, se as pessoas são passíveis de serem desenvolvidas ou não;

a natureza do trabalho – como as pessoas devem ser em relação ao trabalho, ativos, passivos, se autodesenvolverem ou serem fatalistas;

as relações humanas – como as pessoas interagem, como o poder se distribui.

Segundo Schein, os pressupostos definem como a cultura funciona, proporcionando uma ferramenta para “entender não somente as forças dinâmicas que evoluem e que governam a cultura, mas também explicar como a cultura é aprendida, difundida e modificada”.

Os pressupostos das organizações se formam à medida que certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram adequados para solucionar problemas. Então o valor é gradualmente transformado em um pressuposto inconsciente. Quanto mais verdadeiro for um pressuposto, mais inconsciente ele irá se tornando para o indivíduo, em função de ser menos questionado.[63]

Fleury, numa abordagem mais pragmática, sugere que, para desvendarmos a cultura organizacional, devemos observar quais são os antecedentes históricos, como é feita a socialização de novos membros, quais são as políticas de recursos humanos, como são os processos de comunicação e como é a organização do processo de trabalho.[64]

Antecedentes históricos

Ao analisarmos os antecedentes históricos da organização, verificamos quais são os valores originais determinados pelos fundadores, quais foram as situações críticas enfrentadas pelo grupo e por quanto tempo o grupo conviveu. Assim, podemos descobrir se a cultura é forte ou fraca, se passou por grandes alterações ou se permanece similar às intenções dos fundadores.

Socialização

Segundo Fleury,[65] “Apesar de todos os membros serem iguais no processo de criação e modelagem da cultura, uns são mais semelhantes do que os outros; alguns produzem e internalizam os padrões culturais de uma organização, outros nela são socializados e a internalizam”.

Políticas de recursos humanos

As práticas da organização devem ser coerentes com a sua cultura. Portanto, as políticas de recursos humanos, que determinam e refletem muitos dos valores da organização, devem ser observadas. Uma organização que valoriza criatividade, iniciativa e trabalho em equipe, por exemplo, não pode ter uma política de recursos humanos que não remunere adequadamente seus funcionários, não estimule seu crescimento pessoal e profissional ou não zele por sua segurança.

Organização do processo de trabalho

Seguindo o raciocínio do tópico anterior, as organizações orientadas para o mercado, por exemplo, não podem se fechar a inovações tecnológicas e a modelos de gestão inovadores. Não é possível conceber, por exemplo, uma empresa prestadora de serviços, como um hotel que tem como missão a excelência no atendimento aos hóspedes, que seja burocrática e lenta. Esta organização deve ter estruturas ágeis e flexíveis, capazes de se adaptar às demandas de seu público alvo.

Comunicação

Finalmente, devemos analisar os processos de comunicação da organização se quisermos conhecer a sua cultura. A comunicação se constitui em um dos elementos essenciais do processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização.[66]

Para o mapeamento do sistema de comunicação é necessário considerar os meios, instrumentos e veículos; canais formais e informais; a relação entre quem se comunica; a linguagem, os fluxos e os ruídos que ocorrem no processo de comunicação. Assim podemos visualizar em profundidade os níveis de informação e, conseqüentemente, de participação dos indivíduos.

2.5 – Cultura organizacional e comunicação interna

“A força da posição da cultura organizacional é um convite – ou melhor, uma direção – para observar, gravar, entender o comportamento comunicacional dos membros de uma organização.”[67]

A comunicação é um dos fatores centrais no estabelecimento, manutenção e modificação da cultura organizacional. A cultura e a comunicação mantêm uma relação de influência mútua. Para Marchiori, o estudo da cultura organizacional reafirma a centralização do comportamento comunicativo na organização. “Cultura é comunicação e comunicação é cultura”.[68]

A relação entre cultura e comunicação não se refere a duas entidades distintas e etéreas, a “comunicação” e a “cultura”, mas ao comportamento das pessoas no dia a dia da organização. Analisando o estilo da comunicação, como foi descrito no tópico anterior, podemos inferir importantes características da cultura organizacional. Desta forma torna-se mais fácil conduzir a comunicação de modo a que atinja os seus objetivos.

Considerando que a cultura organizacional vai sendo formada no cotidiano pelo público interno, quando há a necessidade de mudança dos padrões culturais, a comunicação é que vai trazer elementos para que os colaboradores compreendam a situação e a importância da mudança.

3 – PROCESSOS DE MUDANÇA

“Uma proposta de mudança pode ser um sucesso ou um problema, dependendo da habilidade com que for gerenciada com vistas a engajar ativamente os envolvidos e superar possíveis resistências.”[69]

A globalização e a revolução digital impuseram exigências ao mercado que impeliram as organizações a adotarem novas tecnologias e a reformularem seus modelos de gestão. O maior desafio das empresas na atualidade é garantir a vantagem competitiva. Neste contexto as palavras-chave são qualidade, aprimoramento constante, comprometimento e flexibilidade. Por isso as organizações tiveram de aprender a lidar com a mudança, para manterem-se no mercado.

3.1 – Panorama atual

“Hoje as organizações estão no meio de um gigantesco furacão e por todo lado estão sendo realizadas privatizações, fusões aquisições, trocas de controle acionário, reestruturações internas e revoluções tecnológicas que obrigam as organizações a desenvolver capacidade de adaptação, agilidade e flexibilidade.”[70]

A necessidade de mudança é uma realidade à qual a maioria dos empresários está acostumada – a duras penas, diga-se de passagem. Contudo, a velocidade e freqüência das mudanças agora é muito maior, exigindo que os profissionais que desejam se manter no mercado estejam prontos o tempo todo para as mudanças.[71]

“As mudanças vieram para ficar.”[72] Os números comprovam esta realidade. Somente no primeiro semestre de 1999 as fusões e aquisições movimentaram em todo o mundo perto de 410 bilhões de dólares, segundo dados da KPMG Corporate Finance. Isto representa um salto de mais de 60% em relação ao mesmo período do ano anterior.

No Brasil, a situação não é diferente. De 1995 até o final do primeiro semestre de 1999 foram selados 1890 acordos entre fusões, aquisições e joint ventures, de acordo com dados da Price Waterhouse Coopers.[73]

Além disso, está havendo um aumento ano a ano da participação de investidores estrangeiros em empresas sediadas no Brasil. De 41% em 1995 a 70% no primeiro semestre de 1999 o que também gera mudanças na nova realidade dessas organizações.[74]

3.2 – Conceitos sobre a mudança

A mudança pode ser conceituada de diversas formas, sob variados aspectos e graus de intensidade.

Para Marchiori,[75] a mudança não se restringe apenas ao caráter tecnológico, mas que esta deve ser acompanhada de uma mudança de caráter organizacional, que envolve sistemas de informação, forma de gestão entre outros. A autora cita Pettigrew,[76] que aponta que estas mudanças têm de ser consideradas a partir do contexto – o porquê da mudança, que envolve variáveis internas e externas da organização, o conteúdo – o quê da mudança, as áreas específicas de mudança e o processo de mudança – como a mudança se realiza, suas ações, reações e interações de várias partes.[77]

Fleury,[78] por sua vez, define as mudanças como mudança revolucionária e mudança gradual, que podem ser geradas a partir de problemas no ambiente externo à organização ou por problemas internos. A autora explica que a mudança revolucionária é aquela em que “os novos valores são antagônicos aos anteriores, gerando um processo radical de destruição dos elementos simbólicos, de redefinição completa das práticas organizacionais”. E que a mudança gradual se dá quando “novos valores propostos são complementares aos existentes, ampliando leques de alternativas existentes para a solução de problemas.”

Morgan[79] identifica duas linhas às quais se recorre para descrever a mudança. A primeira, de caráter mais descritivo, analisa os dados concretos da mudança, como a tecnologia, o mercado e outros fatores sócio-econômicos. A segunda é mais analítica e tenta caracterizar a mudança em termos de conceitos mais abstratos. O autor afirma que esta visão teve sua importância para classificar a natureza da mudança, mas não foi capaz de identificar sua dinâmica básica.

Para Morgan, o mais importante é compreender a lógica da mudança, o que torna possível “administrá-la em um nível mais elevado de pensamento e ação”. Este autor coloca que a mudança tem uma lógica dialética em que tensão e contradição sempre estão presentes, mas a sua clareza varia de acordo com as oposições que se manifestam. “As relações estão sempre em estado de fluxo e a estabilidade (caso exista mesmo tal fenômeno em sistemas complexos) existe sempre no meio deste fluxo”.

Entre as definições podemos perceber a existência de fatores que levam a inferir que a mudança não pode ser considerada isoladamente ou por partes. A mudança deve ser compreendida em seu contexto e com suas implicações.

3.3 – Mudança é orgânica

Ao discutirmos a mudança nas organizações, precisamos ter em mente que os problemas organizacionais não podem ser resolvidos por partes,[80] pois há uma inter-relação muito forte entre os diversos processos, áreas e públicos das empresas. Assim, a mudança é orgânica.

Numa organização, não podemos isolar a mudança, pois tudo que ocorre com uma empresa, interna e externamente, afeta toda a organização. Gouillart e Kelly[81] afirmam que a premissa subjacente da transformação de negócios é que a complexidade da empresa moderna a equipar a um organismo vivo, a “empresa biológica”.

O sucesso da mudança, portanto, depende da integração entre todos os elementos envolvidos no negócio. Devem ser consideradas as forças externas – concorrência, variações de mercado e necessidades dos clientes – e os processos internos da organização, tais como gestão de desempenho, comunicação, trabalho em equipe gestão da informação, treinamentos e capacidades dos gerentes.[82] Entretanto, na maioria das vezes, os gestores estão preocupados fundamentalmente com os custos e muitas vezes se esquecem do mais importante agente da mudança: o público interno.

Para Gouillart e Kelly, o segredo da vida eterna da empresa estaria em sua capacidade de orquestrar a transformação simultânea de todos os seus sistemas numa busca unificada de metas comuns. Para tanto os sistemas precisam ser examinados e trabalhados concomitantemente, sempre com a preocupação de mantê-los coesos durante a transformação. A base para que a empresa alcance a vida eterna é o seu capital humano.[83]

Considerando que a mudança nas organizações determina novas práticas e valores, automaticamente ela tem impacto sobre a cultura organizacional. Assim, toda mudança organizacional é uma mudança cultural.

3.4 – A mudança organizacional é uma mudança cultural

O processo de mudança não deve ser considerado apenas como um problema de tecnologias, estruturas, processos e motivação dos empregados. Devemos também considerar o impacto destas mudanças nos valores da organização, prevendo quais serão os comportamentos desejados na nova situação e descobrir como desenvolvê-lo, pois sem o apoio da mudança cultural, outras mudanças não têm sustentação. “Uma vez que, em última análise, a organização resida na cabeça das pessoas envolvidas, a mudança eficaz implica mudança cultural”.[84]

Contudo, Morgan alerta que as descobertas sobre a cultura, como um importante fator de desempenho da organização, têm feito com que muitos administradores e teóricos em administração se apressem em encontrar formas de administrar a cultura corporativa. A maior parte deles está agora consciente das conseqüências dos valores organizacionais e muitas organizações começaram a explorar o padrão de cultura e de subcultura que molda as ações do dia a dia. De um lado isso pode ser visto como uma evolução positiva, uma vez que se trata de reconhecer que a natureza verdadeiramente humana das organizações é a necessidade de construí-la em função das pessoas e não das técnicas. Existe todavia certo número de riscos, como o de tentar manipular a realidade da organização e dos empregados.

3.5 – Resistências à mudança

“Isto significa que nenhuma mudança cultural é boa ou má em si, depende das ações e conseqüências produzidas no interior da organização.”[85]

O temor frente ao desconhecido, o medo de correr riscos ao inovar, a tensão com o que pode vir em seguida, a necessidade de adaptação, todos estes fatores podem transformar o trabalho em uma organização em processo de mudança desgastante. Nestes casos o resultado acaba sendo queda na qualidade do trabalho e da produtividade e sensação generalizada de impotência e, em alguns casos, revolta e indignação. “O choque é inevitável. Seis em cada dez administradores deixam o cargo durante os cinco primeiros anos de fusão”.[86]

Frente a perspectivas de mudança, grande parte do público interno pode apresentar resistência, ainda que a mudança traga a possibilidade de progresso individual ou seja induzida para facilitar o trabalho de todos.[87] A resistência consiste em qualquer atitude intencional para desacreditar, atrasar ou impedir a implementação de uma mudança no trabalho e surge quando a mudança é percebida como ameaçadora para a segurança, a posição, a auto-estima do indivíduo, ou para uma interação social. Em geral as pessoas tentam se proteger dos efeitos de mudanças, independentemente da sua natureza.[88]

Como as pessoas, as organizações tendem a encontrar um ponto de equilíbrio, a chamada zona de conforto, em suas estruturas sociais. Isto significa que as pessoas nas organizações aprendem a lidar com as relações em seu ambiente: como lidar umas com as outras, como executar seu trabalho e que conseqüências esperar depois. As mudanças determinam desequilíbrios e a necessidade de ajustes é percebida de maneiras diferentes, o que resulta em reações variadas.

A percepção acerca da mudança depende principalmente da história e características pessoais dos empregados e da cultura do grupo. Estes fatores é que vão, num primeiro momento, determinar seu apoio ou resistência às mudanças propostas.[89] Pesquisas mostram que podem ser estabelecidos paralelos entre os ciclos emocionais pelos quais as pessoas passam em sua luta contra a mudança e aqueles que as pessoas experimentam em face da doença ou da morte.[90] Os estudos de Kübler-Ross[91] de pessoas que aceitaram a morte, evidenciam estágios emocionais comuns: negação e isolamento; raiva; barganha; depressão; aceitação.

As pessoas, em determinadas situações, têm de desaprender as formas conhecidas de lidar com a situação e aprender novamente; este também pode ser um processo difícil, até doloroso, que as pessoas procuram evitar.[92] A tendência a resistir às mudanças pelos custos psíquicos que as acompanham, pode ser parcialmente compensada pelos desejos que as pessoas têm de novas experiências e pelas recompensas percebidas, associadas às novas experiências.[93]

3.6 – A mudança desestabiliza mas também cria oportunidades

Embora em alguns casos possam ser traumáticos, os processos de mudança encerram dois aspectos: por um lado desestabilizam a dinâmica da organização e por outro geram oportunidade de crescimento profissional. Muitas vezes a organização é completamente reestruturada e apesar do sofrimento envolvido, os empregados que buscam novos caminhos e soluções acabam por se destacar e podem ser promovidos. Estes processos, entretanto, muitas vezes não são conduzidos de maneira adequada e oportunidades são perdidas. E o que é pior, muitos traumas desnecessários acabam marcando a relação da organização com seus públicos, sobretudo o público interno.

3.7 – A mudança depende do público interno

Como foi discutido até aqui, o público interno tem papel de destaque no sucesso das organizações. É ele quem se comunica e interage, consolidando a cultura organizacional. Também discutimos que os processos de mudança, independente se de natureza interna ou externa à organização, significam mudança cultural. Assim, concluímos que as mudanças só ocorrerão se o público interno entender e aceitar a sua importância.

Embora seja o agente efetivo das mudanças, muitas vezes o público interno é relegado a segundo plano durante os períodos de transição das organizações. Nestes casos, o risco de que as resistências à mudança sejam ainda maiores aumenta.

“Quando os principais executivos de duas grandes empresas negociam uma fusão, as atenções estão voltadas exclusivamente para os negócios (resultados, vendas, faturamento, estratégias) e não para o funcionário que fazia a função X ou o trabalho Y... Dessa forma as pessoas ficam em segundo ou terceiro plano. Eis aí um grande erro. É provável que essa seja a explicação para o fato de 55% a 80% de todas as fusões falharem, como constata uma pesquisa realizada pela Security Data Co.”[94]

Para que a mudança seja realizada com sucesso, é preciso que cada empregado se sinta co-responsável por ela.[95] E isto só é possível mediante o envolvimento do público interno, a partir do momento em que ele seja informado sobre as decisões tomadas e objetivos estabelecidos e que seja ouvido suas ansiedades e sugestões. Enfim, que haja comunicação.

Ressalta-se o fato de quanto mais forte for uma cultura, mais difícil é sua mudança em função de determinados valores encontrarem-se arraigados nas pessoas.[96]

3.8 – Minimizando as resistências: o papel da comunicação

“Naquilo que tem de melhor para oferecer, Relações Públicas é uma ponte para mudanças. É um meio para se ajustar a novas atitudes que foram causadas pelas mudanças. É um meio de estimular atitudes de modo a criar mudanças. Procura ajudar uma organização a ver a sociedade como um todo, em vez de através de um único (e intensificado) ponto de vista.”[97]

Se os processos de mudança dependem do envolvimento do público interno, indiretamente eles dependem de uma boa comunicação entre a organização e seus colaboradores. E é nesse sentido que os profissionais de relações públicas e da comunicação têm as suas maiores contribuições. Nos momentos difíceis das transições, em que o público interno se encontra tenso e frágil, o papel da comunicação é fundamental, pois são as informações que vão nortear os empregados a respeito dos rumos da organização.

“Sem as informações sobre o que realmente está acontecendo, os funcionários sentem-se perdidos e resistem às mudanças. Eles não boicotam mas tendem a não fazer o menor esforço para que elas dêem certo. O silêncio faz com que as pessoas soltem a imaginação. Cada um cria seu próprio fantasma.”[98]

E, mesmo a partir do momento em que a comunicação acerca da mudança começa a ser realizada, algumas dificuldades se apresentam sobre como conduzir o discurso, pois muitas vezes a realidade não é como gostaríamos que fosse. Em alguns casos as organizações têm de lidar com a extinção de certas linhas de produção, demissões em massa ou mesmo fechamentos de unidades, para dar alguns exemplos.

Lawler[99] afirma que a melhor postura é convencer o público interno de que a “sua participação e sua vontade de apoiar a mudança são fundamentais para a sobrevivência da companhia e, portanto, para a manutenção dos empregos” argumentando que, em uma economia globalizada, a segurança do emprego vem do fato de a empresa ser competitiva. Não só os escalões operacionais precisam ser convencidos e esclarecidos sobre a realidade da mudança, como os executivos, que também podem sentir-se inseguros com algumas medidas que venham a ser implantadas. Os executivos precisam ser conscientizados de que a mudança é necessária para a sobrevivência e aqueles que aceitarem liderar este processo devem ser recompensados.[100]

O discurso entretanto não deve ter um caráter manipulador ou parcial, o papel da comunicação é no sentido de conscientizar e de conhecer os anseios do público interno, para ajudá-lo a transpor o período mais difícil das mudanças e promover a sua manutenção. Para tanto é necessário analisar a situação como um todo e a partir daí determinar as melhores ferramentas e meios de comunicação. É necessário que a organização tenha o público interno como prioritário, fazendo com que ele seja o primeiro a ser informado. É importante que os colaboradores fiquem sabendo dos fatos que podem influenciar a organização por meio da própria empresa, e não pela mídia.

Além da comunicação verbal, os ritos e símbolos da organização “podem ser especialmente importantes durante esforços de mudança em grande escala esses conjuntos de atividades relativamente elaborados, dramáticos e planejados combinam várias formas de símbolos e expressões num esforço para estabelecer novos padrões de atitude e comportamento.”[101]

“As pessoas precisam estar informadas sobre os rumos da empresa. As grandes mudanças nas organizações passam por uma disseminação muito ampla do que a empresa quer, para onde e como quer ir. De fato, não é meia dúzia de pessoas que consegue mudar a organização e dar grandes passos. Isso deve estar disseminado dentro da organização. Este é um aspecto estratégico.”[102]

Finalmente é importante destacar que o trabalho de comunicação interna deve ser constante, e não apenas realizado ou intensificado durante os processos de mudança acentuada. Philip Lesly[103] afirma que “o uso de Relações Públicas como um fator estabilizador do ambiente de trabalho é de caráter preventivo assim como remediador, quando é usada de maneira contínua em vez de apenas quando há ameaças graves.”

A comunicação deve ser um valor cultural, desenvolvida constantemente pela organização. Desta forma, terá maior efetividade e credibilidade junto ao público interno, funcionando como um fator estratégico nos processos de mudança.

CONCLUSÃO

Os resultados mais importantes do presente trabalho referem-se à estreita interligação e interdependência entre a comunicação interna, a cultura organizacional e os processos de mudança na vida das organizações. Portanto, ações que envolvam qualquer uma dessas variáveis deverão levar em conta as demais.

O desenvolvimento do trabalho levou à constatação de que o público interno é um fator-chave no sucesso dos negócios pois concretiza a existência das organizações, realiza a comunicação, forma a cultura organizacional e impulsiona os processos de mudança.

À medida que a capacidade de mudança se configura como uma condição para que as empresas mantenham ou alcancem a vantagem competitiva, e que esta capacidade depende do público interno, devemos considerar o impacto entre as inovações e a cultura organizacional e a comunicação. Uma organização que possua uma cultura organizacional aberta e orientada para a mudança, além de sistemas de comunicação ágeis e eficazes, terá maior facilidade em se renovar, acompanhando as tendências de ponta.

Concluiu-se que, com o objetivo de conciliar os interesses das empresas e de seus colaboradores, os profissionais de Relações Públicas têm de considerar estas variáveis no planejamento e execução de suas ações.

BIBLIOGRAFIA

BOWDITCH, I. L., BUONO, A. F.  Elementos do comportamento organizacional.  São Paulo: Pioneira, 1994.

CABRAL, Valéria.  Comunicação interna no setor bancário: estudo de caso sobre a importância estratégica das relações públicas no âmbito interno das instituições financeiras no Brasil.  São Paulo, 1999.  Dissertação (Mestrado), Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo.

COLOMBINI, Letícia.  A arte de dar o recado.  Você S.A., São Paulo, v. 2, n. 17, p. 66-69, nov. 1999.

CORRADO, Frank M.  A força da comunicação: quem não se comunica...  São Paulo: Makron, 1994.

DAMANTE, Nara.  O estado da arte da comunicação organizacional no Brasil.  Comunicação Empresarial, São Paulo, n. 31, p. 22-26, segundo trimestre, 1999.

_____.  Boa comunicação interna é vantagem competitiva.  Comunicação Empresarial, São Paulo, n. 32, p. 25-28, terceiro trimestre, 1999.

_____.  Uma língua em quatro idiomas.  Comunicação Empresarial, São Paulo, n. 32, p. 18-22, terceiro trimestre, 1999.

DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W.  Comportamento humano no trabalho: uma abordagem organizacional.  São Paulo: Pioneira, 1996.

FLEURY, A., FLEURY, M. T. L.  Aprendizagem e inovação organizacional.  São Paulo: Atlas, 1995.

GOMES, Maria Teresa.  Elas são as bem-amadas do pedaço.  Exame, São Paulo, 27 de março de 1996.

_____.  Entenda as estrelas do guia.  Exame, São Paulo, n. 17, 1999.  As melhores empresas para você trabalhar, p. 48-49.

GOUILLART, Francis J., KELLY, James N.  Transformando a organização.  São Paulo: Makron, 1995.

JENSEN, Bill.  O desafio da simplicidade.  HSM Management, São Paulo, v. 2, n. 9, p. 24-30, jul./ago. 1998.

KÜBLER-ROSS, Elisabeth.  Sobre a morte e o morrer.  São Paulo: Martins Fontes, 1981.

KUNSCH, Margarida M. K.  A comunicação integrada nas organizações modernas: avanços e perspectivas no Brasil.  In: CORREA, Tupã (org.)  Comunicação para o mercado. São Paulo: Edicom, 1995.

_____.  As organizações modernas necessitam de uma comunicação integrada.  Mercado Global, São Paulo, n. 102, segundo trimestre, 1997.

LAWLER III, Edward.  Estratégia versus funcionários.  HSM Management, São Paulo, p. 12-15, set./out. 1998.

LESLY, Philip (coord.)  Os fundamentos de relações públicas da comunicação.  São Paulo: Pioneira, 1995.

MARCHIORI, Marlene.  Comunicação é cultura e cultura é comunicação.  Comunicação Empresarial, São Paulo, n. 31, p. 28-31, segundo trimestre 1999.

_____Organização, Cultura e Comunicação: elementos para novas relações com o público interno.  São Paulo, 1995, Dissertação (Mestrado), Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo.

MORGAN, Gareth.  Imagens da organização.  São Paulo: Atlas, 1996.

NASSAR, Paulo, BERNARDES, Roberto Carlos.  Comunicação estratégica.  Amanhã, p. 59-61, jun. 1998.

NEVES, Roberto Castro.  Imagem empresarial: como as organizações (e as pessoas) podem proteger e tirar partido do seu melhor patrimônio.  Rio de Janeiro: Mauad, 1998.

PETTIGREW, Andrew M.  In: FLEURY, M. T. L., FISCHER, R. M., (coord.)  Cultura e poder nas organizações.  São Paulo: Atlas, 1989. p. 145-153.

RODRIGUES, Augusto L.  Sucesso na transição planejada do mundo estatal para o setor privado.  Palestra CONARH , 27 de agosto, 1999.

SILVEIRA, Mauro.  Você está preparado para mudar?  Você S.A., São Paulo, v. 2, n. 14, p. 82-86,  ago. 1999.

TORQUATO, Gaudêncio.  A evolução de uma ferramenta estratégica.  In: PERISCINOTO, Alex et al.  Estudos Aberje 1. São Paulo, 1998.

VALSANI, Flávio. Novas formas de comunicação interna.  In: KUNSCH, Margarida M. K. (org.)  Obtendo resultados com relações públicas.  São Paulo: Pioneira, 1997. p. 178-188.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

[1] MARCHIORI, Marlene. Organização, cultura e comunicação: elementos para novas relações com o público interno.  São Paulo, 1995.  Dissertação (Mestrado), Escola de Comunicações e Artes - USP, p. 83.

[2] DAMANTE, Nara.  Uma língua em quatro idiomas.  Comunicação Empresarial, São Paulo, n. 32, p. 18-22, terceiro trimestre, 1999.

[3] TORQUATO, Gaudêncio.  A evolução de uma ferramenta estratégica.  Estudos Aberje. São Paulo, p. 19, 1998.

[4] DAMANTE, Nara.  O estado da arte da comunicação organizacional no Brasil.  Comunicação Empresarial, São Paulo, n. 31, p. 22-26, segundo trimestre, 1999.

[5] MARCHIORI, op. cit.

[6] DAMANTE, Nara.  Boa comunicação interna é vantagem competitiva.  Comunicação Empresarial, São Paulo, n. 32, p. 25-28, terceiro trimestre, 1999.

[7] NEVES, Roberto Castro.  Imagem empresarial: como as organizações (e as pessoas) podem proteger e tirar partido do seu melhor patrimônio.  Rio de Janeiro: Mauad, 1998.

[8] GOMES, Maria Teresa.  Elas são as bem-amadas do pedaço.  Exame, São Paulo, 27 de março, 1996.

[9] GOMES, op. cit.

[10] DAMANTE, Nara.  O estado da arte da comunicação organizacional no Brasil.  Comunicação Empresarial, São Paulo, n. 31, p. 22-26, segundo trimestre, 1999.

[11] VALSANI, Flávio.  Novas formas de comunicação interna.  In: KUNSCH, Margarida M. K. (org.)  Obtendo resultados com relações públicas. São Paulo: Pioneira, 1997.  p.178-88.

[12] TORQUATO, Gaudêncio.  A evolução de uma ferramenta estratégica.  In: PERISCINOTO, Alex et al.  Estudos Aberje 1. São Paulo, 1998, p. 16.

[13] TORQUATO, op. cit., p. 11.

[14] TORQUATO, op. cit., p. 15.

[15] NASSAR, Paulo, BERNARDES, Roberto Carlos. Comunicação estratégica. Amanhã, p. 59-61, jun. 1998.

[16] NASSAR, BERNARDES, op. cit.

[17] VALSANI, op. cit., p. 183.

[18] NEVES, op. cit., p. 313.

[19] NEVES, op. cit., p. 309.

[20] TORQUATO, op. cit., p.20.

[21] RODRIGUES, Augusto L.  Sucesso na transição planejada do mundo estatal para o setor privado.  Palestra CONARH , 27 de gosto, 1999.

[22] DAMANTE, Nara.  O estado da arte da comunicação organizacional no Brasil. Comunicação Empresarial, São Paulo, n. 31, p. 22-26, segundo trimestre, 1999.

[23] KUNSCH, Margarida.  As organizações modernas necessitam de uma comunicação integrada.  Mercado Global, São Paulo, n. 102, p. 21, segundo trimestre, 1997.

[24] TORQUATO, op. cit., p. 19.

[25] GOMES, Maria Teresa.  Entenda as estrelas do guia.  Exame, São Paulo, v. 33, n. 17, 1999. As melhores empresas para você trabalhar, p. 48-49.

[26] NEVES, op. cit.

[27] HAMPTON, David cf. MARCHIORI, Marlene op. cit., p. 62.

[28] KUNSCH, Margarida M. K.  A comunicação integrada nas organizações modernas: avanços e perspectivas no Brasil.  In: CORREA, Tupã (org.)  Comunicação para o mercado. São Paulo: Edicom, 1995. p. 93.

[29] Id., ibid., p. 93.

[30] NEVES, op. cit.

[31] DAMANTE, Nara.  O estado da arte da comunicação organizacional no Brasil.  Comunicação Empresarial, São Paulo, n. 31, p. 22-26, segundo trimestre, 1999.

[32] Id., ibidem.

[33] DAMANTE, Nara.  Uma língua em quatro idiomas.  Comunicação Empresarial, São Paulo, n. 32, p. 18-22, terceiro trimestre, 1999.

[34] VALSANI, Flávio.  Novas formas de comunicação interna.  In: KUNSCH, Margarida M. K. (org.)  Obtendo resultados com relações públicas. São Paulo: Pioneira, 1997. p. 178-188.

[35] DAMANTE, Nara.  O estado da arte da comunicação organizacional no Brasil.  Comunicação Empresarial, São Paulo, n. 31, p. 23, segundo trimestre 1999.

[36] DAMANTE, Nara.  Boa comunicação interna é vantagem competitiva.  Comunicação Empresarial, São Paulo, n. 32, p. 25-28, terceiro trimestre 1999.

[37] Op. cit.

[38] CORRADO, Frank M.  A força da comunicação: quem não se comunica...  São Paulo: Makron, 1994.

[39] KUNSCH, Margarida M. K.  A comunicação integrada nas organizações modernas: avanços e perspectivas no Brasil.  In: CORREA, Tupã (org.)  Comunicação para o mercado. São Paulo: Edicom, 1995, p. 93.

[40] VALSANI, op. cit.

[41] MARCHIORI, op. cit., p. 60.

[42] DUBRIN, Andrew J. cf MARCHIORI, op. cit., p. 60.

[43] COLOMBINI, Letícia.  A arte de dar o recado.  Você S.A., São Paulo, n.17, p. 66-69, nov. 1999.

[44] COLOMBINI, op. cit.

[45] COLOMBINI, op. cit.

[46] COLOMBINI, op. cit.

[47] COLOMBINI, op. cit.

[48] MARCHIORI, op. cit., p. 84.

[49] MARCHIORI, op. cit., p. 98.

[50] CHANLAT, Alain, BÉDARD,Renée cf MARCHIORI, op. cit., p. 98-99.

[51] MARCHIORI, op. cit. p. 99.

[52] CHANLAT, BÉDARD cf MARCHIORI, op. cit., p. 99.

[53] DEAL, T. E., KENNEDY, A. A. cf CABRAL, Valéria.  Comunicação interna no setor bancário: estudo de caso sobre a importância estratégica das relações públicas no âmbito interno das instituições financeiras no Brasil.  São Paulo, 1999.  Dissertação (Mestrado), Escola de Comunicações e Artes - USP, p. 43.

[54] SCHEIN, Edgar cf FLEURY, A., FLEURI, M. T. L.  Aprendizagem e inovação organizacional. São Paulo: Atlas, 1995. p. 24.

[55] FLEURY, Maria T. cf MARCHIORI, op. cit., p. 40.

[56] LITE, Marisa cf CABRAL, op. cit., p. 51.

[57] MARCHIORI, op. cit.

[58] THEVENET, M. cf CABRAL, op. cit., p. 50.

[59] SCHEIN cf MARCHIORI, op. cit.

[60] MARCHIORI, op. cit.

[61] MARCHIORI, op. cit.

[62] SCHEIN cf FLEURY, A., FLEURY, M. T. L., op. cit.

[63] SCHEIN cf CABRAL, op. cit.

[64] FLEURY, Maria T. cf MARCHIORI, op. cit.

[65] FLEURY cf MARCHIORI, op. cit.

[66] FLEURY cf CABRAL, op. cit.

[67] MARCHIORI, op. cit., p. 67.

[68] MARCHIORI, Marlene.  Comunicação é cultura e cultura é comunicação.  Comunicação Empresarial, São Paulo, n. 31, p. 28-31, segundo trimestre 1999.

[69] DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W.  Comportamento humano no trabalho: uma abordagem organizacional.  São Paulo: Pioneira, 1996.

[70] SILVEIRA, Mauro.  Você está preparado para mudar?  Você S. A., São Paulo, n. 14, p. 82-86, ago. 1999.

[71] SILVEIRA, op. cit.

[72] SILVEIRA, op. cit.

[73] SILVEIRA, op. cit.

[74] SILVEIRA, op. cit.

[75] MARCHIORI, op. cit., p. 52.

[76] PETTIGREW cf MARCHIORI, op. cit.

[77] PETTIGREW, Andrew M.  In: FLEURY, M. T. L., FISCHER, R. M., (coord.)  Cultura e poder nas organizações.  São Paulo: Atlas, 1989. p. 145-153.

[78] FLEURY, A., FLEURY, M. T. L.  Aprendizagem e inovação organizacional.  São Paulo: Atlas, 1995. p. 29.

[79] MORGAN, Gareth.  Imagens da organização.  São Paulo: Atlas, 1996. p. 260.

[80] MORGAN, op. cit.

[81] GOUILLART, Francis J., KELLY, James N.  Transformando a organização. São Paulo: Makron, 1995.

[82] JENSEN, Bill.  O desafio da simplicidade.  HSM Management, n. 9, p. 24-30, jul./ago. 1998.

[83] GOUILLART, KELLY, op. cit.

[84] MORGAN, op. cit., p. 142.

[85] MARCHIORI, op. cit, p. 55.

[86] SILVEIRA, op. cit., p. 83.

[87] SILVEIRA, op. cit.

[88] GOUILLART, KELLY, op. cit.

[89] DAVIS, NEWSTROM, op. cit.

[90] GOUILLART, KELLY, op. cit.

[91] KÜBLER-ROSS, Elisabeth.  Sobre a morte e o morrer.  São Paulo: Martins Fontes, 1981.

[92] SCHEIN cf FLEURY, FLEURY, op. cit.

[93] DAVIS, NEWSTROM, op. cit.

[94] SILVEIRA, op. cit.

[95] MARCHIORI, op. cit.

[96] FLEURY, M. T. cf MARCHIORI, op. cit.

[97] LESLY, Philip (coord.).  Os fundamentos de relações públicas da comunicação.  São Paulo: Pioneira, 1995.

[98] SILVEIRA, op. cit, p. 85.

[99] LAWLER III, Edward.  Estratégia versus funcionários.  HSM Management,  São Paulo, p. 12-15, set./out. 1998.

[100] LAWLER III, op. cit.

[101] BOWDITCH, I. L., BUONO, A. F.  Elementos do comportamento organizacional.  São Paulo: Pioneira, 1994.

[102] DAMANTE, Nara.  Uma língua em quatro idiomas.  Comunicação Empresarial, São Paulo, n. 32, p. 18-22, terceiro trimestre 1999.

[103] LESLY, op. cit, p. 16.

Originalmente publicado em: http://www.aberje.com.br