Comunica Pirelli. A Pirelli mais Perto de Você

Organização

Pirelli

Profissional Responsável

FLAVIO BORBA SCHMIDT ( * )

Ano da Premiação

2008

Análise do Contexto da Organização

 O que é Pirelli

A Pirelli é a quinta maior empresa do mundo no mercado de reposição de pneus e completa, em 2008, 80 anos de operações no Brasil. Seus produtos estão presentes em todo o território nacional, e sua marca já se consagrou como a mais lembrada na mente dos consumidores.

 O Brasil é um centro estratégico para a companhia e tem recebido fortes investimentos para expansão da produção. Das 25 fábricas espalhadas em todo o mundo, cinco delas estão no Brasil, nas cidades de Santo André (SP) – onde também está localizado seu board, Campinas (SP), Gravataí (RS), Feira de Santana (BA) e Sumaré (SP). (anexo 1)

Público: estrutura complexa e cultura industrial predominante

Do total de 9.500 empregados, 93% são homens e 77% estão ligados ao processo de produção. O restante, 23%, é composto por empregados administrativos, com perfil profissional mais qualificado. Muitos são ‘carreiristas’ (o tempo de casa da liderança é, em média, 23 anos), mais críticos em relação à empresa e reticentes aos novos projetos.

 A Pirelli apresenta uma estrutura complexa em cinco fábricas com características regionais distintas; os centros de decisão estão distantes das áreas produtivas e sua força de vendas está pulverizada por todo o país. Há unidades próximas às montadoras de carros, as quais fornecem os pneus colocados diretamente nas rodas.  A Pirelli possui, ainda, uma revendedora própria, a Pneuac, com mais de 34 lojas distribuídas nacionalmente.

 A cultura da empresa é predominantemente “industrial”, focada em produção, números e metas: é um ambiente em que impera o racional, com necessidades de comunicação muito específicas.

O problema / Por que a Pirelli procurou a Ketchum

Pesquisas de clima organizacional apontando queda nos critérios de avaliação da “Comunicação”, baixa adesão dos funcionários aos veículos internos e descrença dos empregados em relação ao discurso da empresa levaram a Pirelli a procurar a Ketchum Estratégia,  a fim de reestruturar sua Comunicação Interna e promover uma atuação mais estratégica e eficaz.

 A empresa acreditava que poderia resolver esse problema aperfeiçoando os canais de comunicação (jornal Giro, o E-mail Informativo, o Quadro de Avisos e o Varal, veículo específico para fábrica).

 A proposta da Ketchum Estratégia

Percebendo a questão problemática de estrutura e de cultura interna, a Ketchum Estratégia, além de aceitar a proposta de reformulação dos veículos internos de comunicação, propôs promover um planejamento para a completa reestruturação da comunicação interna com a criação de políticas e procedimentos, reformulação de estrutura e processos, e treinamento da equipe responsável e de lideranças de comunicação naturais e formais.

 Para isso, era necessário começar com uma avaliação prévia do ambiente interno e examinar os aspectos de cultura, do clima e das opiniões e expectativas dos funcionários, além de, obviamente, identificar a situação e as características da comunicação e dos veículos internos. 

 Trata-se, portanto, de um programa de construção da comunicação baseado no princípio de mudança da cultura interna, da reestruturação da área e da criação de processos e procedimentos e não apenas de um projeto de ação para fazer a comunicação.

 A diretoria de Recursos Humanos aceitou a proposta da Ketchum Estratégia e apostou na completa reestruturação da Comunicação Interna da empresa.

Planejamento de Relações Públicas – o Programa completo

Objetivos e Estratégias

Identificar as opiniões, as percepções e as expectativas dos funcionários da Pirelli, a fim de compreender o que pensam e sentem em relação à Comunicação Interna da Empresa.

 Planejar a reestruturação completa da Comunicação Interna com visão estratégica organizacional fundamentada no diagnóstico da pesquisa de imersão.

 Implantar o programa utilizando técnicas de Relações Públicas – com base em redes de relacionamento – , para construir a comunicação interna, reforçando a função e o suporte dos veículos específicos de comunicação interna.

 Preparar a equipe interna para auto-gestão do programa, a fim de que ela dê continuidade às ações após a sua implantação.

 Desenvolver ações, de forma a envolver, interagir, informar, assimilar e estimular a todos para que os conceitos Pirelli sejam reproduzidos e identificados no dia-a-dia.

Atividades – o planejamento colocado em prática

 Pesquisa e Diagnóstico – Olhando para aquilo que não se vê

 Metodologia e universo

Para conseguir uma fotografia real do cenário e dessa forma criar um projeto adequado às necessidades da Pirelli, foi necessário colher a opinião de uma amostra com aproximadamente 27% dos empregados, abordando os seguintes pontos: avaliação da comunicação interna, seus pontos positivos e negativos, os veículos mais utilizados para se obter informação, opinião específica sobre os canais oficiais e, por fim, suas expectativas. Serão avaliados, ainda, a cultura interna, o ambiente e seu contexto.

Foi utilizada a metodologia da Auditoria de Opinião com diagnóstico combinado a dados qualitativos e quantitativos, o que possibilitaria total compreensão do cenário de comunicação. Foram utilizadas duas técnicas qualitativas: entrevistas pessoais e focus groups, que permitiram uma avaliação aprofundada da percepção dos empregados em relação aos itens citados e, no caso da primeira, confidencialidade absoluta quanto às opiniões relatadas. Para verificar se tais percepções se aplicavam a uma amostra maior de empregados, foi utilizado questionário de múltipla escolha para o levantamento quantitativo.

 No final, foram colhidas as opiniões de 2.489 empregados, sendo:

Além das entrevistas, a equipe da Ketchum Estratégia realizou visitas pelas principais unidades, a fim de identificar as práticas locais de comunicação que pudessem ser compartilhadas, além do registro fotográfico dos painéis (mural e Varal) e sua localização.

A pesquisa permitiu entender como a Comunicação Interna acontece, suas fraquezas, fatores de influência e reais necessidades de mudança.

Os resultados – diagnóstico: um terreno fértil para mudanças

Os resultados da pesquisa foram surpreendentes: apontaram para problemas que até então não eram sequer imaginados. A baixa eficácia dos canais era apenas indício de um cenário de muita insatisfação com o processo. Quando questionados sobre qual era a avaliação da Comunicação Interna, 30% dos empregados a consideravam negativa, 32% a consideravam neutra e 33%, positiva.

Durante as entrevistas, ao mencionarem os pontos negativos, três itens surgiram de forma unânime e passaram a ser considerados como agressores da comunicação:

Falta de Transparência

Por mais que a Pirelli tivesse se modernizado nos últimos anos, sempre teve uma política de gestão conservadora. Processos e pessoas eram impactados diretamente pela cultura do “não falar”.

“A empresa não se posiciona e não explica muita coisa. Isso é cultural.”

 Falta de Clareza

Há mensagens divulgadas de forma incompleta, falta de abrangência nos assuntos e de adequação de conteúdo para cada público interno.

 “Acho que os comunicados são feitos assim (sem clareza) de propósito. É pra gente não entender mesmo”.

 Falta de Agilidade

Com a cultura do não falar, a Pirelli perdia o time da divulgação e acabava por não fazê-la, enquanto a rádio-peão se esbaldava com especulações. Isso impactava diretamente a credibilidade e o clima da empresa.

 “A gente fica sabendo de tudo pela rádio-peão e não pela empresa. Muito tempo depois ela se posiciona”.

 Outros pontos negativos mencionados com freqüência:

 Sobre os veículos de comunicação interna em geral, apontaram:

 Foi feito o alinhamento desse diagnóstico com toda a superintendência, a diretoria e a gerência da empresa. Sabia-se que a mudança desse quadro teria de ser norteada por uma nova e diferenciada postura dos líderes.

DESAFIO PÓS DIAGNÓSTICO – maior do que se imaginava

 Diante do resultado da auditoria, o que inicialmente parecia um projeto de avaliação e simples aperfeiçoamento dos canais transformou-se em uma verdadeira reestruturação da Comunicação Interna da Pirelli. O diagnóstico apresentava um cenário de trabalho difícil. Era necessário reorganizar a área – sua forma de atuação e suas ferramentas – e iniciar uma cultura de comunicação em um ambiente até então marcado, principalmente, pela falta de credibilidade da empresa por parte dos empregados e por uma liderança sem qualquer suporte para uma boa comunicação. Era um ambiente que não valorizava a comunicação como elemento imprescindível para a gestão da empresa e em que não se conseguia levar informações relevantes e com agilidade para seus empregados.

COMPLEMENTAÇÃO DOS OBJETIVOS

PLANEJAMENTO PÓS DIAGNÓSTICO – Pilares estratégicos e táticas

O planejamento foi desenhado de forma a sanar os pontos diagnosticados um a um para,  efetivamente,  tornar a CI um processo de abertura de informações, consolidando-se como um elemento vivo na empresa. Dessa forma, era necessário, também, sair de uma visão de “meios” para uma valorização do “processo” e iniciar a mudança de cultura, envolvendo as pessoas da empresa com uma Comunicação de Relacionamento. Paralelamente, a área passaria a trabalhar o conteúdo antes de simplesmente executar a divulgação, definindo a mensagem com foco nos diferentes públicos que podem existir dentro de uma mesma unidade.

 Estratégias – Os Pilares

Quatro estratégias de trabalho foram definidas para o alcance dos objetivos:

1º – Mudança da Cultura de Comunicação:

É a mais importante. A empresa precisa começar a desenvolver uma cultura que contribua para os trabalhos de comunicação interna. Sensibilização da diretoria e lideranças e implantação do processo de comunicação de relacionamento são essenciais.

 2º – Criação de Processos:

Torna-se imprescindível para um trabalho de Comunicação Interna organizado, uma vez que norteia as equipes para seu dia-a-dia, tanto no relacionamento com as áreas quanto para a administração das ferramentas.

 3º – Adequação da Estrutura da Área de Comunicação Interna:

É necessária uma equipe dedicada ao processo, de forma que a comunicação interna não seja mais uma atividade secundária

 4ª – Melhoria dos Canais:

É indispensável o aperfeiçoamento dos veículos que atendem o público interno como complemento ao que será trabalhado nos outros pilares.

 Táticas – No detalhe

 1º – Mudança da Cultura de Comunicação

2º – Criação de Processos

3º – Adequação da Estrutura da Comunicação Interna (anexo 9)

4ª – Melhoria dos Canais:

Criação de novos veículos (anexo17)

Visão geral dos veículos de comunicação (anexo 18)

Execução e sustentação – uma operação militar

 Após colher os dados e traçar um planejamento minucioso, finalmente chegava a hora de a equipe Ketchum e a Pirelli percorrerem as fábricas para a implantação das ações propostas.

 Era necessário criar um clima propício nas unidades e, dessa forma, conquistar a atenção dos empregados para as mudanças que iriam ocorrer e para uma nova postura da empresa. Dessa forma, foi criada uma campanha com o mote “Comunica Pirelli: a Pirelli mais perto de você” e uma identidade visual que serviria não apenas para a campanha mas para todos os veículos do Comunica Pirelli.

A campanha, que atingiu todos os funcionários, era dividida em duas fases:

 Semana pré-lançamento (sete dias): (anexo19)

O objetivo era criar um clima propício relacionado a esse novo momento dentro da empresa, utilizando e-mails marketing, banners, faixas e cartazes espalhados pela fábrica, promotoras com camiseta da campanha distribuíram folders nas entradas de cada turno. A mensagem básica foi “A nossa nova comunicação você vai querer ver, ouvir e participar”.

Semana de lançamento (sete dias): (anexo 20)

Nesse momento, as mesmas peças foram utilizadas com a mensagem “O momento chegou e as novidades também”, marcando o início de uma verdadeira operação militar:

 Dois meses se passaram, desde o seu início em setembro de 2007, até que a implantação da última fábrica fosse finalizada. Durante esse período, a Ketchum Estratégia deu o suporte e a consultoria presencial para a CI local,  conforme cada necessidade que surgia no dia-a-dia. Isso foi importantíssimo para a adequação das equipes à nova realidade de trabalho e para a conscientização das áreas sobre o novo formato da CI da Pirelli.

Sustentação

Na fase de sustentação, a Pirelli e a Ketchum Estratégia mantiveram-se bem próximas para que se garantisse a continuidade do processo, mesmo após o lançamento oficial. A agência participou de reuniões estratégicas, orientando a área de Comunicação Interna sobre como conduzir cada demanda e, até mesmo, as animosidades inerentes a qualquer mudança organizacional.

 A agência esteve à frente das primeiras reuniões de pauta dos veículos, conscientizando os profissionais envolvidos sobre a necessidade de buscar transparência, clareza e agilidade da informação.

 Devido à pró-atividade das equipes na busca de pautas de interesse – por mais dificuldades que as fontes tivessem – as informações importantes pouco a pouco passaram a ficar disponíveis para o público interno.

À medida que o cliente ganhava maturidade diante do processo e das atividades, a agência foi gradativamente saindo de cena, até permanecer, por um período, como consultora das ações já coordenadas pela equipe interna. Viu-se o início de uma mudança de postura da empresa em um projeto que teve começo meio e fim.

Os resultados a seguir comprovam o sucesso desse trabalho.

A Avaliação Final – resultado surpreendente, prova de que o investimento valeu a pena

 Para avaliar os resultados da implantação do programa e antes do final do seu processo, uma nova pesquisa foi realizada.

 Metodologia

Para que os dados colhidos permitissem uma comparação entre o “antes” e o “depois”, foi seguida a mesma metodologia da pesquisa inicial, com a utilização de pontos identificados no Diagnóstico como base para análise.

Na pesquisa qualitativa (anexo 21), foram entrevistadas 92 pessoas, 26% da amostra utilizada na auditoria. Na quantitativa (anexo 22), obtiveram-se 2.111 questionários respondidos, 81% da quantidade recebida na pesquisa inicial.

Para demonstrar e quantificar a mudança de cenário de comunicação obtida com o projeto, consideraram-se principalmente as seguintes questões:

 1 - “Você acha que a comunicação interna da Pirelli melhorou?”

(Opção na pesquisa quantitativa: “Sim” ou “Não”)

 2 - “Como você avalia a comunicação interna da Pirelli, após a implantação do “Comunica Pirelli?”

(Opção na pesquisa quantitativa: nota de 0 a 10)

Resultados da Avaliação Final – uma marca de sucesso incontestável

As respostas às perguntas formuladas na avaliação final comprovam o sucesso do Projeto:

Na auditoria inicial, esse índice era de apenas 33%.

Houve uma melhora de 142% de um período para o outro

Não apenas essa avaliação positiva desperta a atenção mas também a sensível regressão de 90% das notas negativas. Essa inversão da percepção dos empregados contribui para entender o tamanho desse trabalho que, a partir de um cenário de comunicação desgastado, traçou a “receita” para a solução dos problemas e iniciou um caminho para a cultura de comunicação. (anexo 24 e 25)

E como ficaram os Agressores da Comunicação?

As três principais problemáticas da Comunicação Interna – necessidade de clareza, agilidade e transparência – guiaram nossas ações após a pesquisa inicial.

 Dessa forma, os agressores da comunicação passaram a ser de imprescindível importância na pesquisa final. O resultado também foi positivo: a maioria dos empregados classificou os três itens como “bom”.

A avaliação relacionada à “Clareza” recebeu 73% de classificação “Boa”.

Pode-se atribuir essa melhora ao visual atrativo e padronizado, à periodicidade mantida com rigor, à objetividade e à organização dos assuntos, além da inserção de novas editorias, para abordar o que todos queriam saber.

A “Agilidade” também foi bem avaliada, e os empregados reconhecem que o atraso é na decisão e não na comunicação de um fato. A maioria, 50%, considera a agilidade boa, embora na pesquisa qualitativa muitos apontassem que ainda pode melhorar.

Essa evolução deve-se, principalmente, à dedicação integral dos estagiários nas fábricas e à antecipação dos assuntos, pelo relacionamento estabelecido com as áreas.

No que se refere à transparência, embora exista um processo de melhora, esse quesito é o mais impactado pela cultura da empresa que, como se sabe, não muda da noite para o dia.

Ainda que alguns assuntos sejam mantidos em sigilo, ao menos a transparência relacionada a assuntos institucionais – que até então também não existia – aumentou reconhecidamente. Esse entendimento é compartilhado entre os empregados: 56% deles classificaram-na como “boa”.

O sindicato

 Grande vitória do projeto está também na redução da influência do sindicato: entrevistados mencionaram que os comunicados feitos pelo sindicato eram descompromissados e que a palavra da empresa, quando manifestada, era a considerada. Muitos empregados pediram para que a área de Comunicação Interna absorva essa comunicação e, dessa forma, garanta informação oficial antecipada.

 Os veículos

 A reformulação dos antigos e a implementação dos novos veículos foram muito bem aceitas. Segundo os empregados, todos agora sabem onde buscar informação. Essa maior disponibilidade acaba por tranqüilizar os líderes que, hoje, têm maior respaldo para comunicar-se com suas equipes: os veículos também levam temas importantes para os empregados, o que faz com que o líder perca o receio de passar informações.

O “Mais Q Notícia” (painel e online) é citado como principal forma de receber informação da empresa por 60% dos empregados, além de ser percebido como uma central de informações.

O “Varal” é uma fonte rápida e segura de assuntos importantes para 57% dos empregados.

 A “Rede de Comunicadores” foi considerada como fonte de informação e constitui atividade de prestígio muito bem aceita por seus integrantes. Vê-se uma diminuição da importância dada à rádio-peão.

Recomendações finais

 Os resultados da pesquisa final bem como da avaliação obtida durante as etapas do projeto geraram um relatório de avaliação da comunicação interna, geral e por unidade. Esse documento trouxe para a Pirelli recomendações sobre ações e posicionamentos estratégicos, além de ações táticas necessárias para a continuidade do projeto e a consolidação da mudança de cultura de comunicação da empresa.

Modelo para a Matriz

Além do ótimo resultado conquistado e dos objetivos alcançados, o Projeto “Comunica Pirelli” foi considerado modelo para a matriz na Itália e enviado para implantação nos mesmos moldes do Brasil.

Expansão para América Latina

Da mesma forma que o projeto está sendo expandido e adaptado para a realidade da Itália, o existe a perspectiva de implantação na Argentina e Venezuela.

RESUMO GERAL DOS RESULTADOS – GRANDES NÚMEROS

•         6 etapas de estruturação

•         6 veículos modificados

•         6 pessoas da Ketchum envolvidas

•         8 veículos criados

•         10 pessoas da Pirelli envolvidas

•         12 meses de Projeto

•         22 unidades visitadas

•         66 pessoas na rede de comunicadores

•         73 sessões de treinamento

•         142% de crescimento em relação ao resultado da pesquisa inicial

•         338 horas totais de treinamento

•         543 pessoas treinadas ao todo

•         4.692 respostas de pesquisa

Modelo para a Matriz na Itália

Expansão para América Latina

(Venezuela e Argentina)

Anexos (DOC)