A ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO DA CATERPILLAR BRASIL LTDA. – 1996/1999

Organização

Caterpillar Brasil Ltda.

Profissional Responsável

Suely Aparecida Toka Agostinho

Ano da Premiação

2000

A comunicação na Caterpillar está direcionada por uma ampla estratégia de comunicação que foca todos os públicos da empresa. A responsabilidade por esse trabalho está a cargo de uma equipe multifuncional que avalia e direciona todos os enfoques de relacionamento da empresa com seus diferentes públicos.

A CATERPILLAR ACREDITA NA FORÇA DE RELAÇÕES PÚBLICAS

Definição de Relações Públicas

"Relações Públicas é o esforço planejado que tem por objetivo conseguir a compreensão da opinião pública e influenciá-la – dentro e fora da companhia – (1) através de atividades que respondem a seu interesse; e (2) através de efetiva comunicação de dupla via".

Objetivos de Relações Públicas

É objetivo permanente das atividades de Relações Públicas ajudar a Caterpillar a conquistar a compreensão e o apoio de que necessita para conduzir com êxito seus negócios em todo o mundo. Na consecução de tal objetivo, é também responsabilidade do setor de Relações Públicas de cada unidade operacional estabelecer canais de comunicação com empregados e com outros segmentos selecionados do público e utilizar tais canais da maneira mais eficaz possível, com o propósito de gerar atitudes favoráveis às operações, metas, política e princípios básicos da companhia.

Sete Metas Permanentes de Relações Públicas

1. Desenvolver uma "imagem" mais fiel e exata da Caterpillar – o que somos, o que fazemos, em que acreditamos.

2. Assegurar que os benefícios decorrentes das atividades da Caterpillar nas localidades onde está instalada sejam mais bem conhecidos.

3. Tornar mais conhecida a posição da Caterpillar a respeito de assuntos importantes ligados à legislação ou à atuação governamental.

4. Promover melhor atendimento dos aspectos econômicos do mundo dos negócios, principalmente o papel do lucro na melhoria das condições de vida dos empregados e do público.

5. Contribuir para o aperfeiçoamento do "clima" de negócios e desenvolver uma atitude positiva na comunidade no tocante aos fatores que tornam atraente o estabelecimento ou o desenvolvimento de uma empresa em determinado país, estado ou localidade.

6. Conquistar maior confiança e boa vontade da comunidade para com a companhia, suas operações e seu papel.

7. Estimular maior participação individual nas atividades de Relações Públicas.

INTRODUÇÃO

A Caterpillar Inc. é uma empresa com raízes centenárias, dona das melhores máquinas de terraplenagem e movimentação de materiais existentes no mundo. Seus equipamentos são referência e padrão para o mercado.

No Brasil desde 1954, a Caterpillar tem em nosso país a mesma imagem de fabricante de produtos de qualidade imbatível.

A exemplo da postura da Corporação, a Caterpillar Brasil sempre foi uma empresa "low profile". Sua imagem funda-se sobre uma longa tradição de liderança, de pioneirismo, de alta tecnologia e de indiscutível qualidade. Máquinas Caterpillar são, indubitavelmente, as melhores, mais duráveis e mais produtivas.

Entretanto, um evento de grandes proporções levou a Caterpillar Brasil a rever sua maneira de posicionar-se. Em 1994, findava o processo de consolidação de suas duas unidades produtivas em uma só, no município paulista de Piracicaba. Um movimento dessa magnitude tinha de gerar mudanças drásticas, com de fato gerou. Uma delas, foi a elaboração de um programa de contenção de custos com a conseqüente redução do efetivo de mão-de-obra.

Uma atmosfera de insegurança e de falta de perspectivas instalou-se. Simultaneamente, rumores fizeram-se crer que a Caterpillar tencionava encerrar suas atividades no país. O clima de insegurança alastrou-se para todos os outros segmentos de público: fornecedores, revendedores e clientes.

Uma crise se instalava. Mas uma reviravolta estava prestes a ocorrer.

Para fazer frente a essa situação, a empresa decidiu lançar, naquele ano, um grande projeto de comunicação, destinado a reafirmar a solidez de sua presença e sua indubitável permanência. O projeto chamou-se "40 Anos com Raízes no Brasil". Suas várias ramificações atingiram todos os agentes envolvidos no negócio da Caterpillar. O objetivo foi atingido e seu sucesso foi marcante. Chegou a merecer, inclusive, um Prêmio Opinião Pública.

Em 1996, quando a nova administração assumiu a frente da Caterpillar Brasil, notou-se que os efeitos dessa grande campanha haviam sido – como, aliás era de se esperar se não lhe fosse dada continuidade – pontuais. Desde o "40 Anos com Raízes no Brasil", nenhum outra movimentação marcante para posicionar a empresa frente a seus diferentes públicos-alvo havia sido empreendida. Ademais, somando-se sua tradição "low profile" à sua hipersensibilidade às flutuações de mercado, entende-se por que as atividades de comunicação, na Caterpillar, sempre foram as primeiras a serem afetadas por cortes. Até mesmo seu jornal interno chegou a ter sua publicação momentaneamente suspensa.

Em 1996, a nova administração encontrava-se, portanto, frente a uma atmosfera não muito diferente daquela dos idos de 1994. Seus empregados e fornecedores estavam inseguros; a comunidade local estava distante. Dentro da própria corporação, a imagem da Caterpillar Brasil era de pouca consistência, além disso, ainda era reforçada pela discutível reputação internacional do próprio Brasil. O público em geral pouco sabia sobre a Caterpillar e sua liderança de mercado não era acompanhada, junto a seus clientes, de uma presença agressiva.

A partir de 1996, essa situação inverteu-se completamente.

A nova direção implantou uma estratégia que viria a ser um verdadeiro divisor de águas em todos os mais de 40 anos de história da organização em nosso país. A grande reviravolta deveu-se à "Estratégia Século XXI – Nosso Futuro Hoje". Para realizar suas metas, extremamente desafiadoras, era preciso alterar completamente o quadro psicológico na fábrica e fazer tábula rasa dos rumores à sua volta.

Será possível empreender uma estratégia de negócios renovadora, que gera profundos impactos e conseqüências, sem a ela associar uma estratégia de comunicação consistente?

A história recente da Caterpillar Brasil indica que não.

Essa nova estratégia de negócios, corajosa e revolucionária, teve imediatamente associada a ela uma importante Estratégia de Comunicação.

Os resultados acumulados nos últimos quatros anos não poderiam ter sido plenamente alcançados se a empresa não tivesse sido respaldada por uma série organizada de ações de comunicação, internas e externas, algumas delas tão renovadoras quanto sua própria estratégia de negócios.

OBJETIVOS DA ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO

ESTRATÉGIA

A primeira atitude foi a de se criar um Comitê de Comunicação: estava claro que os objetivos colocados não poderiam ter sua realização limitada às mãos de uma só pessoa ou de um pequeno grupo. Todos os setores da empresa deveriam ser envolvidos.

Assim foi feito.

O Comitê de Comunicação, após definição e avaliação do estado da relação de cada público com a Caterpillar, definiu uma série de ações organizadas e precisamente endereçadas: em suma, uma estratégia.

Rapidamente, o Comitê também deflagrou um movimento de discussão ampla, aberta a todos os níveis, para o estabelecimento dos Valores da organização. Esse movimento acabou se alastrando, provocando o debate e a participação de todos à volta de todas as questões da empresa. E por fim terminou por se tornar aspecto marcante da nova personalidade Caterpillar.

PLANO DE AÇÃO

A cultura da participação acabou engendrando uma afinação cada vez maior das formas de se debater amplamente os rumos do negócio: reuniões anuais, mensais, semanais, formação de times, de grupos de discussão apoiados por meios de comunicação de diferentes gêneros e com suas atividades aferidas por instrumentos precisos.

Quanto aos alvos externos da empresa, colocou-se em marcha uma campanha de imagem para o público em geral "focus groups" para que a Caterpillar pudesse melhor entender seus clientes e "prospects", atividades junto à imprensa, reposicionamento frente à Corporação, aproximação da comunidade, do governo, das entidades de classe e da universidade.

Em pouco tempo, a situação havia se alterado completamente e a Caterpillar formara uma cadeia inquebrantável de parceiros motivados.

Minuciosamente desenhada, essa Estratégia de Comunicação é o que passamos a descrever a seguir.

AS AÇÕES JUNTO AO PÚBLICO INTERNO

O Comitê de Comunicação

Definida a Missão da empresa, sua Visão e sua Estratégia, com metas desafiadoras, era agora necessário motivar, integrar e alinhar os esforços de todos para a consecução dos objetivos traçados. Rapidamente concluiu-se que essa tarefa deveria ser realizada por meio de ações de comunicação organizadas sob a forma de uma estratégia consistente. Suas metas seriam:

Essas importantes metas não poderiam estar nas mãos de uma só área. Era preciso contar com o envolvimento direto da alta administração e de todos os setores da empresa. Assim foi criado um Comitê de Comunicação.

Objetivos

Seus objetivos eram de ser a cena central para os debates sobre comunicação na Caterpillar; de identificar, coletar e criar novas fórmulas e oportunidades de mensagens; de definir prioridades; de manter a Estratégia de Comunicação viva e ativa e de monitorar sua implementação e resultados.

Estratégia

O Comitê de Comunicação, composto pelos responsáveis de cada área da empresa, passou a se reunir trimestralmente. Decidiu-se, como primeira tarefa, que era fundamental uma definição precisa do perfil e do sentimento específico de cada um dos públicos prioritários em relação à Caterpillar.

Plano de Ação

Foi dessa definição de perfis dos parceiros, empregados e até clientes que se desenharam as ações a serem desenvolvidas para alavancar as mudanças necessárias nas atitudes consideradas inadequadas frente aos novos objetivos de negócios da empresa.

Os públicos foram primeiramente divididos entre interno e externos e novamente subdivididos em novos grupos: empregados, mão-de-obra terceirizada, fornecedores, revendedores, clientes, comunidade, público geral, universidades, governo e entidades de classes. As ações de comunicação passaram a ter, a partir de então, cada uma, um endereço certo.

Resultado e Avaliação

O resultado do trabalho do Comitê foi a própria construção da Estratégia de Comunicação. Uma estratégia que se mostraria, no passo a passo de sua implementação, instrumento vital de apoio à alavancagem da nova estratégia de negócios da Caterpillar Brasil.

"Slogan" e a Elaboração dos Valores

Era preciso que o próprio "slogan" da estratégia de negócios da Caterpillar Brasil, bem como uma série clara de Valores, refletissem o espírito da Visão e Missão da Caterpillar Brasil. Essas últimas já declaravam o compromisso de oferecer as melhores soluções para seus clientes, constantemente adequadas às suas necessidades de mudanças, fundadas em operações de classe mundial e em pessoas capacitadas, criativas e promotoras da qualidade em seu ambiente de trabalho.

Objetivos

O "slogan" deveria retratar o novo estado de ânimo que se queria instalar na organização: era preciso entrar de imediato no século XXI, não havia razão alguma para postergar o futuro, os resultados deviam se fazer visíveis a curto prazo. Com o "slogan" "Estratégia Século XXI – Nosso Futuro Hoje", estava dada a inspiração original necessária à elaboração dos Valores da empresa.

Caberia a esses Valores, por sua vez, orientar a prática cotidiana de posturas partilhadas por todos para fazer a nova Estratégia Século XXI – Nosso Futuro Hoje chegar a bom termo.

Estratégia

O Comitê de Comunicação, respaldado pela alta direção, decidiu ampliar o debate sobre Valores, levando-o a todos os níveis hierárquicos da empresa e a todos os seus departamentos.

Plano de Ação

Foram organizados "grupos focados" (focus groups) para a discussão e definição desses valores por todos os empregados da empresa. Essa discussão ampla teve a orientá-la o próprio conjunto dos princípios declarados pela Corporação Caterpillar em seu "Código de Ética e Princípios Operacionais".

Os resultados desses debates foram sistematicamente divulgados, dentre outros, sob a forma de editoriais publicados no jornal de circulação interna da empresa, o Em Ação. Em breve, de maneira consensual, estavam definidos e justificados os Valores da organização:

Resultado e Avaliação

A prática e o resultado do trabalho dos grupos focados, além de definir os Valores da empresa, iniciou um fortíssimo movimento de recuperação da auto-estima dos empregados e de seu orgulho de trabalhar na Caterpillar. Também foi esse o gesto inaugural da derrubada dos muros que antes separavam os vários departamentos entre si.

Hoje, a Caterpillar se define como um conjunto de times multidisciplinares e inter-departamentais: na Caterpillar são 375 times. E não há um só empregado da empresa que não participe, pelo menos, de um desses times. Todos se sentem donos da Visão, Missão e Valores da Caterpillar – como, de fato, todos efetivamente são. E é por isso que, longe de repousarem no papel, os Valores da Caterpillar são práticas vivas dentro da empresa.

Os Mini-MBAs e o Fique Por Dentro

Em 1996, quando nasceu a nova Estratégia Século XXI – Nosso Futuro Hoje, o mundo e o Brasil já haviam mudado drasticamente. Um dos mais fortes aspectos econômicos dessa nova situação, em nosso país, estava no fato de ter-se derrubado a inflação. Sem ela, já não haveria mais os habituais aumentos salariais. E os próprios sindicatos dos empregados teriam de se preparar para uma vida sem dissídios.

Objetivos

Era preciso que todos os níveis da Caterpillar entendessem plenamente a nova situação econômica mundial, globalizada, veloz e competitiva. Só assim eles poderiam também entender o porque da nova estratégia de negócios e encontrar novas razões de motivação.

Estratégia

Comunicação, dobrada de educação, foi a maneira encontrada de superar mais esse desafio. Programas consistentes deveriam ser capazes de transmitir, com a profundidade necessária, a revolução em curso no mundo.

Plano de Ação

Para todo o grupo gerencial da Caterpillar, deflagrou-se uma série de Mini-MBAs, desenvolvidos com o apoio da Fundação Getúlio Vargas.

Para os outros níveis da empresa, deu-se início ao programa Fique por Dentro. Mediante atividades lúdicas – como jogos, representações teatrais – foram trabalhados conceitos como globalização, abertura de mercado, ciclos econômicos e vários outros conceitos básicos de negócios da atualidade.

Resultado e Avaliação

Em 12 meses, todos os empregados da Caterpillar, sem exceção, haviam sido familiarizados com os novos ditames da economia mundial. Hoje, quatro anos depois, com a sustentação que deu seqüência às informações transmitidas durante os Mini-MBAs e sessões do Fique por Dentro, nota-se que a aprendizagem desses conceitos favoreceu sobremaneira a compreensão da Estratégia Século XXI – Nosso Futuro Hoje e a adesão de todo o corpo de empregados da Caterpillar aos seus objetivos. Uma nova cultura, de alta qualidade, foi introduzida em nossa fábrica.

Um Plenário

(ECO – Encontro de Comunicação e Orientação)

Os "grupos focados" só fizeram confirmar a importância e efetividade das discussões abertas, realizadas com a presença de todos os níveis da empresa. Esse tipo de prática tinha de ser institucionalizado e implementado em bases regulares.

Objetivos

À medida que os meses passavam, os resultados da Estratégia Século XXI – Nosso Futuro Hoje podiam confirmar a validade de determinadas ações ou, ao contrário, sugerir a necessidade de recalibragens. Esse monitoramento e as decisões engendradas em conseqüências tinham de ser transmitidos a todo o grupo de empregados da Caterpillar.

Estratégia

Decidiu-se por encontros anuais, verdadeiros plenários, em que os Fatores Críticos de Sucesso e os Itens de Ação da Estratégia seriam debatidos amplamente por todos os níveis da empresa.

Plano de Ação

O ECO – Encontro de Comunicação e Orientação – não era então uma iniciativa nova na Caterpillar. Apesar de ter sido interrompido, esse programa já demonstrara, no passado, sua validade.

Entretanto, o ECO foi retomado em bases renovadas: de transparência, sinceridade, espontaneidade, de verdade em suma. Todos, a começar pela alta direção, passaram a assumir uma nova postura no curso desses encontros. Uma postura que acabou por se cristalizar no cotidiano da Caterpillar.

Resultado e Avaliação

Até hoje, os Encontros de Comunicação e Orientação representam uma das maneiras mais eficientes que a empresa encontrou para se reorientar, após análise das circunstâncias de mercado e dos resultados alcançados por suas ações.

A característica de transparência exercitada nesses encontros motivou, pouco a pouco, todos os níveis de organização a se manifestar e a contribuir com suas sugestões e idéias. O ECO foi a iniciativa que, entre outras, inaugurou a valiosa participação dos horistas – os operadores de chão de fábrica – na discussão dos problemas da Caterpillar.

As Formas de Interação Direta

("Bate-Papos" com o Presidente e Gerentes de Departamentos, Encontros de Comunicadores, Mini-Ecos)

Uma interação regular, freqüente, estreita, entre os vários níveis, departamentos e times da Caterpillar era necessária. Os encontros não poderiam se limitar às linhas gerais das Estratégias nem se limitar a ser anuais.

Objetivos

Medidas deveriam ser adotadas que assegurassem a manutenção viva da motivação e do alinhamento de todos os empregados em relação aos Fatores Críticos de Sucesso e Itens de Ação dos vários times formados.

Estratégia

Uma estratégia de encontros formais e informais foi estabelecida. A dinâmica desses dois gêneros de diálogos deveria favorecer a existência e equilíbrio do binômio "qualidade do clima empresarial/fluidez e eficiência no compartilhamento da informação".

Plano de Ação

Ferramentas de comunicação direta foram postas em marcha.

Os Bate-Papos com o presidente e com os gerentes de departamentos, também experimentados e indevidamente abandonados no passado, voltaram a contribuir, com seu aspecto informal, para um importante estreitamento das relações entre os níveis administrativo e operacional e a alta direção da Caterpillar.

Os Encontros de Comunicadores fizeram com que, todo mês, imediatamente após a apresentação pela área econômica dos resultados fechados aos dirigentes, a organização como um todo pudesse acompanhar de perto a evolução dos indicadores da Caterpillar, inclusive os financeiros. Para que os empregados pudessem conhecê-los facilmente, passaram a ser expostos em todos os Espaços de comunicação da fábrica.

E os Mini-Ecos, realizados anualmente, ofereceram outras oportunidades de compartilhamento da Estratégia Século XXI, desta vez em nível mais departamentalizado.

Resultado e Avaliação

O espírito de equipe, de time, passou a tomar o passo sobre a noção de níveis hierárquicos rígidos e de departamentos estanques. Na Caterpillar, comunicar e compartilhar são hoje conjugados como fatos corriqueiros e desimpedidos na vida da empresa.

O Monitoramento das Ações

(Estratégia em Ação, Conselho de Negócios)

Entre os Valores da Caterpillar, elaborados com o auxílio dos "focus groups", aparecem "Empowerment" – com sua implicação direta, a criatividade – e Senso de Urgência. Ambos remetem a uma característica que passou a ser muito prezada na nova organização que então se formulava: a flexibilidade.

Objetivos

Participar do estabelecimento de uma cultura de flexibilidade para a Caterpillar Brasil era um dos maiores objetivos da Estratégia de Comunicação.

Estratégia

Monitorar as ações deflagradas pela Estratégia Século XXI e pela Estratégia de Comunicação era uma das tarefas que o Comitê havia estabelecido como imprescindível, logo no seu primeiro plano de trabalho. Um monitoramento ágil e fino era a única forma de se poderem formular eventuais correções de rotas.

Plano de Ação

A Estratégia em Ação e o Conselho de Negócios foram as respostas encontradas. No programa Estratégia em Ação, os líderes dos vários times, a cada três meses, se encontram para compartilhar o andamento e resultados dos vários trabalhos e cada um dos Fatores Críticos de Sucesso defendidos por esses times é detalhado. Isso permite a integração dos esforços e um monitoramento que evita, inclusive, sobre posições e realização de práticas em duplicidade.

Por sua vez, por meio do Conselho de Negócios, a administração da empresa pode conferir, em reuniões semanais, o andamento dos vários projetos.

Resultado e Avaliação

O Valor Senso de Urgência tem sido cada vez melhor entendido na organização. Ao lado das várias ferramentas de informática e dos processos de Logística implantadas ao longo dos últimos anos, é essa disposição que assegura à Caterpillar a necessária capacidade de rapidamente reorientar-se.

Os Meios de Comunicação

(Jornal Em Ação, Espaços de Comunicação, videojornal Momento Caterpillar, Circuito Interno de Televisão, CBL On-Line)

A suspensão momentânea da edição do jornal interno Em Ação, no período crítico da consolidação, não foi apenas frustrante para todos os envolvidos na atividade de comunicação. Deixou também a indicação da importância dos veículos de comunicação interna.

Objetivos

Uma das metas substantivas da Estratégia de Comunicação era a abertura e manutenção de canais de informação regular com todos os empregados da fábrica.

Estratégia

Decidiu-se pela utilização simultânea de veículos impressos e audiovisuais, em ação coordenada, para comunicar, de maneira sofisticada e diferenciada, a evolução e progresso da Estratégia Século XXI.

Plano de Ação

Foram construídos Espaços de Comunicação nos quais, regularmente, são exibidos os últimos resultados da estratégia-mãe, a Estratégia Século XXI.

O jornal Em Ação, bimestral, foi retomado e investiu-se, simultaneamente, na melhoria de sua qualidade editorial e gráfica.

O videojornal Momento Caterpillar, uma mídia experimentada com sucesso no passado, também voltou a ser produzido. Igualmente bimestral, o Momento Caterpillar investe decisivamente em qualidade e sofisticação de conteúdo para ajudar a alavancar e disseminar os resultados da Estratégia. O retorno por parte dos empregados tem sido dos mais alentadores. Em 2001, ele adentra seu quinto ano consecutivo de exibição.

O Circuito Interno de Televisão foi implementado pela sua extrema agilidade. É empregado de duas maneiras diferentes:

Por serem transmitidas ao vivo, essas comunicações são abertas a perguntas respondidas no ar.

Resultado e Avaliação

Não apenas em referência a esse último item (Meio de Comunicação) mas, sim, em relação a toda a Estratégia de Comunicação elaborada para o público interno, pode-se dizer que o sucesso das ações empreendidas foi total. Nossa experiência demonstra a celeridade com a qual os empregados de uma empresa reagem a uma comunicação desenvolvida especialmente para eles. No caso da Caterpillar Brasil, os indicadores demonstraram imediatamente uma mudança radical de atitude do público interno em relação à organização.

As pesquisas internas apontaram para uma grande identificação com os Valores, com a Estratégia Século XXI – Nosso Futuro Hoje e com os objetivos do negócio. Desde que as novas ações foram implantadas, a pesquisa entre empregados passou a apontar índices crescentes de satisfação, sempre bastante acima da média corporativa.

No entanto, há um número, ainda hoje em escala ascendente que, mais que todos os outros, consideramos o melhor indicador do novo ambiente organizacional que se instalou: 88% de nossos empregados declaram gostar de trabalhar na Caterpillar.

AS AÇÕES JUNTO AO PÚBLICO EXTERNO

Público Geral

(A Campanha de Imagem e a Home Page na Internet)

Conforme se afirmou no início deste trabalho, a Caterpillar Brasil sempre foi uma empresa "low profile". Esse posicionamento, entretanto, com o advento da nova estratégia de negócios, teria de ser alterado.

Objetivos

O objetivo da Caterpillar Brasil, ao voltar a investir em propaganda e na exposição de sua marca, era duplo: o de postar-se frente ao público em geral como líder e empresa-símbolo que é em seu setor, e o de contribuir, com isso, para favorecer o próprio sentimento de orgulho de seu público interno em relação à empresa na qual trabalha.

Estratégia

A estratégia de comunicação delineada consistiu na criação de uma série de anúncios, a serem veiculados em jornais e revistas de grande circulação, associando a marca Caterpillar aos benefícios gerados, para a sociedade como um todo, pela presença de suas máquinas. Essa ação viu-se também acompanhada da abertura de uma home page na Internet.

Plano de Ação

Ao longo dos últimos quatro anos, a campanha de imagem da Caterpillar experimenta um crescendo. Depois de expor os benefícios da ação de seus produtos (1996), a empresa passou a divulgar suas preocupações com o meio ambiente (1997). No ano seguinte (1998), posicionou-se como agente do desenvolvimento do país.

Em 1999, decidiu não mais fundar sua comunicação publicitária institucional em percepções internas e partiu para a montagem de "focus groups" que ajudaram-na, inclusive, e melhor entender a comunicação de seus concorrentes. Por conta disso, mudou radicalmente seu plano de mídia, envolvendo novos veículos.

Assim, pela primeira vez, começou a anunciar na revista Veja, além da Época, Isto É e Exame e do jornal Gazeta Mercantil. Com isso, a Caterpillar colocou-se, num patamar diferenciado de anunciante e de maior exposição.

No que tange à sua home page, vale destacar que a Caterpillar brasileira foi a primeira na Corporação a ter uma página na própria língua de seu país, o que representou uma verdadeira quebra de tabu. Até então, todos as páginas eram produzidas somente em inglês. Além do português, sua página também é exibida em espanhol, a língua da região de seu entorno próximo, o Mercosul, e para cujos países destina boa parte de suas exportações.

Resultado e Avaliação

Com uma presença sustentada, apesar de ainda modesta, em importantes veículos da imprensa brasileira, o nome Caterpillar tornou-se mais visível. Passou também a estar associado a áreas fundamentais para a qualidade de vida da população, como educação, saúde e infra-estrutura.

Ainda longe de representar um foco prioritário de seus investimentos em comunicação, a campanha da imagem da Caterpillar, entretanto, tem sido extremamente bem recebida e gerado impacto junto aos agentes de sua cadeia produtiva, de seus empregados e parceiros habituais – fornecedores e revendedores – até seus clientes. Quanto a estes últimos, nota-se que esse esforço tem favorecido um acréscimo em sua auto-estima por evidenciar sua contribuição para o crescimento e desenvolvimento do país.

Clientes Efetivos e Clientes Potenciais

("Focus Groups", Programa de Visitas, Loja de Materiais Promocionais)

Apesar de líder, também junto a seus clientes a Caterpillar Brasil não vinha posicionando-se como tal. A nova Estratégia de Comunicação também desejou rever essa questão.

Objetivos

Don Fites, então presidente mundial da Caterpillar Inc., já vinha declarando que um dos maiores patrimônios da Corporação era a sua marca. A nova postura da Caterpillar Brasil exigia que ela se posicionasse para reforçar ainda mais a importância de seu nome junto a seus clientes e "prospects", bem como junto aos demais públicos da empresa.

Estratégia

Optou-se por deflagrar uma pesquisa de imagem junto a clientes efetivos e potenciais, por meio da metodologia de "focus groups", para entender o que esses públicos estavam pensando da Caterpillar. Deve destacar-se o fato que essa foi a primeira vez que uma unidade da Corporação empreendeu esse gênero de iniciativa, o que ainda reafirma a postura "low profile" da Caterpillar Inc. em nível mundial.

Plano de Ação

Além de ter dado origem a uma ampla discussão acerca da imagem percebida da Caterpillar – o que facilitou a preparação de sua campanha publicitária – a pesquisa dos "focus groups" desencadeou programas especificamente endereçados para consolidar as relações da fábrica com seus clientes e para atrair a atenção de clientes potenciais.

O Programa de Visitas às suas instalações foi amplificado e ainda melhor sistematizado e organizado que antes e foi estabelecida a Loja de Materiais Promocionais.

Além de servir como atrativo suplementar para essas visitas, a Loja de Materiais Promocionais da fábrica também passou a cumprir outra função: a de ajudar a estabelecer desde cedo uma relação entre a marca Caterpillar – por intermédio de produtos licenciados de qualidade diferenciada – e o público mais jovem. A premissa é a de que esse jovem poderá amanhã ser responsável, direta ou indiretamente, pela aquisição de um de nossos equipamentos. Nesse caso, a marca Caterpillar já será para ele uma velha conhecida e um sinônimo de qualidade.

Resultado e Avaliação

Desde 1996, com o advento da nova estratégia, nunca tantos visitantes estiveram presentes à fábrica de Piracicaba. Foram três mil pessoas, em média, por ano. Uma progressão de 60% em relação à média dos anos anteriores.

A loja, por sua vez, demonstrou ser um chamariz poderoso e, por isso, os Materiais Licenciados passaram a ter sua presença assegurada também nas feiras do setor das quais a Caterpillar participa. Além disso, por sua exposição em lojas de shopping centers e outras, Caterpillar Footwear, Caterpillar Workwar e outras linhas ajudaram a alavancar o fortalecimento da marca junto ao público em geral.

Imprensa

(Treinamento para Imprensa)

Em 1998, a exclusão do momento em que se implementou a já referida campanha de "40 anos com raízes no Brasil", de 1994 , o relacionamento da Caterpillar com a imprensa dava-se em bases tênues.

Objetivos

Reforçar a presença da Caterpillar na imprensa era fundamental para o conjunto da Estratégia de Comunicação. Não era possível estar afastado de uma instituição que, no Brasil, goza de enorme prestígio e credibilidade.

Estratégia

Era necessário treinar os quadros da Caterpillar para que estes pudessem responder de forma positiva ao planejado retorno da empresa às páginas dos jornais e revistas.

Plano de Ação

Deu-se início a uma ação planejada de envolvimento com a imprensa, acompanhada de um treinamento específico dos executivos da Caterpillar para esse relacionamento com a mesma. Gerentes de departamentos e outros dirigentes foram preparados para essa tarefa. A inspiração foi retirada do "One Voice", programa corporativo de comunicação, que estabelece as diretrizes básicas para um posicionamento consistente e transparente da empresa. Afinal, com a Caterpillar aberta para o mundo exterior, era necessário que todos falassem a mesma língua.

Em paralelo, incentivou-se e provocou-se o encontro do presidente da organização com influentes jornalistas brasileiros. Essa atitude acabou revertendo numa exposição notável de sua imagem e daquela da Caterpillar Brasil.

Resultado e Avaliação

À medida que se decidiu utilizar é a do número de centímetros quadrados reservados a notícias sobre nossa empresa (espaço editado). Os resultados indicam uma evolução de 500% de ocupação de espaço na grande imprensa em relação a 1995, ano anterior à implementação da Estratégia de Comunicação.

A Corporação Caterpillar

(Kit Básico de Informações Caterpillar Brasil)

A Corporação é, para cada uma de suas unidades, um grande cliente. Regularmente, estratégias definidas mundialmente estabelecem quais fábricas serão fontes de determinados produtos para determinados mercados.

Objetivos

A Caterpillar Brasil, a partir do lançamento de sua Estratégia Século XXI – Nosso Futuro Hoje, decidiu alterar sua imagem dentro da Corporação, favorecendo a inclusão de novos produtos em seu portfólio, cada vez mais tecnologia embarcada. A comunicação tinha de transmitir a nova imagem da unidade de Piracicaba à sua comunidade.

Estratégia

A estratégia decidida foi aquela de fazer de cada colaborador da empresa em viagem um portador das notícias da evolução e resultados da nova estratégia de negócios.

Plano de Ação

Ao longo desses últimos anos, um farto material em vídeo e impresso tem siso desenvolvido em vários idiomas

Resultado e Avaliação

Atualizado e sempre renovado em sua abordagem, o Kit Básico de Informações Caterpillar Brasil apresenta uma personalidade inconfundível para os padrões de comunicação da Corporação: exibe os traços de uma organização que harmonizou, em sua maneira de fazer negócios, uma agressividade notável, uma agilidade e flexibilidade ímpares e o sorriso vitorioso de uma empresa que construiu um ambiente organizacional invejável.

Sem dúvida, esse posicionamento ajudou a revelar a merecida credibilidade que se empresta agora à nossa fábrica: hoje, em nossas linhas de montagem, encontram-se modelos de máquinas com a mais alta tecnologia no mundo, os quais exportamos para mais de 120 países, atividade que representa 70% de nosso volume de produção.

Comunidade

(Fundação Floresta Tropical, Empresa Cidadã, Projeto Piracicaba)

A pouca ligação com a comunidade do município de Piracicaba e com a sociedade em geral foi o resultado do abalo gerado pelo processo de consolidação ocorrido em 1994.

Objetivos

Historicamente, desde sua implantação definitiva no País, em 1954, a Caterpillar veio participando ativamente da vida brasileira. Todas as grandes obras nacionais, da construção de Brasília à hidrelétrica de Itaipu, viram passar frentes inteiras de máquinas dom nossa marca. Era preciso retomar e até mesmo aprofundar esse vínculo perdido com a sociedade brasileira.

Estratégia

Expor publicamente as iniciativas de cunho ambiental da Caterpillar e estabelecer programas de intensa participação na comunidade de Piracicaba.

Plano de Ação

A Fundação Floresta Tropical, FFT, da qual a Caterpillar é uma das iniciadoras, passou a ter seu projeto divulgado. Trata-se de uma entidade, com atividades sediadas na Amazônia brasileira, cuja missão é a de ensinar e difundir as técnicas do manejo sustentável de floresta tropicais.

Na sua comunidade, além da prática sistemática de cidadania por meio de apoio prestado a iniciativas sócio-culturais e entidades beneficentes, entre outras, destaca-se agora o projeto Piracicaba 2010. Esse projeto tem por meta transferir para o município as bem sucedidas experiências da Caterpillar em planejamento estratégico em favor da promoção de seu desenvolvimento sustentável.

Resultado e Avaliação

O Ministério do Meio Ambiente apontou o trabalho de Manejo Sustentável da Floresta, da FFT, como um dos projetos pioneiros no Brasil a incorporar, na sua essência, o sentido da Agenda 21.

O Projeto Piracicaba 2010 está atualmente em pleno curso. O plano estratégico do município, que está sendo realizado com a participação de toda a população de Piracicaba, será entregue em agosto do próximo ano.

Outros Públicos

(Aproximação com o Governo, Entidades de Classe e Universidades)

Todos os esforços de estreitamento do relacionamento da Caterpillar com seus públicos prioritários – os vários agentes de sua cadeia produtiva – não poderiam afastá-la de outros públicos institucionais.

Objetivos

As empresas, na nova economia globalizada, são hoje levadas a participar da vida macro-econômica dos países nos quais operam. A relação com entidades de classe, porta-vozes da indústria junto ao governo, deveria, portanto, estreitar-se. Por outro lado, estabelecer relacionamentos com universidades destacadas é também uma maneira de investir na qualidade dos futuros quadros da organização.

Estratégia

Não apenas declarar seu interesse pelo Brasil, mas também fazer-se mais presente junto às entidades que representam sua classe, no cenário governamental e na vida universitária.

Plano de Ação

A Caterpillar passou a ter uma postura pró-ativa junto às entidades de classe das quais participa, notadamente a Abimaq e o Sindimaq. Também entabulou diálogos positivos com o governo federal e estreitou os laços com seus organismos oficiais responsáveis pelo comércio exterior. Iniciou ainda um relacionamento profícuo com algumas das universidades brasileiras de ponta.

Resultado e Avaliação

Entre os resultados de sua ação junto a esses públicos, merece destaque o reconhecimento obtido da Secretaria do Comercio Exterior – SECEX, do Ministério da Indústria, do Comércio e do Turismo e da Associação do Comércio Exterior do Brasil – AEB, as quais outorgam à Caterpillar Brasil o Prêmio Destaque de Comércio Exterior por sua expressiva participação e contribuição para o incremento e diversificação do Comércio Exterior Brasileiro durante o ano de 1997.

RESULTADOS GERAIS E AVALIAÇÕES

Rapidamente, um novo clima empresarial se instalou na Caterpillar Brasil. As pesquisas corporativas mostram resultados positivos crescentes e consistentes. A equipe foi então definida por seu presidente como a mais criativa e eficiente que já encontrara em seus longos anos de experiência internacional como executivo da Corporação.

Pesquisa Corporativa

Itens Específicos – Comunicação Interna

Quanto à sua imagem externa, não resta dúvida de que esta foi radicalmente modificada. A Caterpillar assumiu-se como a líder que é, ativa, de personalidade inquieta e afeita a desafios, renovadora e em constante processo de melhoria. A Caterpillar Brasil tornou-se modelo para a Corporação, em todos os seus processos, da manufatura à Comunicação externa e interna. Tornou-se uma moderna Organização que Aprende.

Esse trabalho descreve os caminhos empreendidos e destaca o papel fundamental que desempenhou a associação de uma Estratégia de Comunicação à renovadora estratégia de negócios da Caterpillar Brasil.

CONCLUSÃO

Apos ter sido, em 1994, a primeira em seu setor o País a merecer a certificação ISO 9002 para todas as suas operações, a Caterpillar Brasil tornou-se, em 1999, a empresa MRP II Classe A, por seu nível de excelência em planejamento e controle da produção. Foi a primeira no Brasil e a terceira na Corporação a merecer uma designação que só se emprega em relação às melhores empresas do mundo, no caso, pouco mais de duzentas.

Nesse mesmo ano, em sua primeira tentativa, ganhou o prestigioso Prêmio Nacional da Qualidade, um dos destaques para essa premiação foi a consistência da empresa e o intenso alinhamento de todos os empregados em torno dos objetivos da empresa. E recentemente, neste ano de 2000, foi alçada à posição de organização certificada em Excelência Operacional.

A Caterpillar Brasil é hoje uma preciosa referência na Corporação e, sem dúvida, serve também de referência para o País.

O impulso e a orientação para esse sucesso foi dado por sua Estratégia Século XXI – Nosso Futuro Hoje, a qual merece ser considerada como um verdadeiro divisor de águas na história da Caterpillar Brasil. Os méritos desse sucesso devem ser distribuídos entre todos os agentes de sua cadeia produtiva, com destaque para seus empregados. Mas a motivação, a integração e alinhamento de todos em torno de um só esforço são sem dúvida o efeito de sua Estratégia de Comunicação. Uma estratégia construída de maneira consensual e que, por isso, pode ser encampada, defendida e valorizada pela totalidade dos níveis da empresa e de suas diferentes áreas.

Portanto, não é possível empreender uma estratégia de negócios renovadora, que gera profundos impactos e conseqüências na empresa e fora dela, sem que lhe seja associada uma estratégia de comunicação. Mas não se trata de qualquer comunicação. Falamos de uma estratégia ampla, que se proponha abranger toda a complexa teia formada pelos vários segmentos de público com os quais uma organização tem de lidar. E falamos de uma comunicação que, alicerçada por um processo de gestão fundado na transparência e honestidade, também lida exclusivamente com a verdade, qualquer que seja seu teor. Nessas circunstâncias, uma crise é imediatamente transformada em desafio e em oportunidade; e, por paradoxal que pareça, passa a ser o prenúncio de um possível sucesso.

Acreditamos que é também com esse espírito que uma empresa assume-se como de fato deve ser, como uma Organização que Aprende: que aprende com seus erros e com seus acertos.

Transcrição adaptada dos registros existentes no CONRERP 2ª Região – São Paulo/Paraná