COMUNICAÇÃO EFICAZ SUPERA DESAFIO

Organização

Fazendas Reunidas Boi Gordo

Profissional Responsável

Antônio De Salvo

Assessoria Externa

ADS – Assessoria de Comunicações Ltda.

Ano da Premiação

1998

Nesta nova era da incerteza, empresas e até países podem sucumbir sob o peso de suspeitas infundadas. Ter algum ponto de contato com o último que tombou pode provocar a fúria da manada, gerando uma reação incontrolável.

Esta foi a grande ameaça enfrentada pela Fazendas Reunidas Boi Gordo no primeiro semestre de 1998, quando teve de absorver o impacto da inadimplência de sua maior concorrente, justamente no momento em que se efetuava a regulamentação do setor de parcerias em pecuária de corte.

Conseguiria uma empresa idônea, em meio ao estardalhaço da mídia, fixar na mente dos seus clientes a diferença que havia entre ela e aquela outra companhia? Ou seria levada de roldão pelo pânico injustificado, capaz de provocar uma corrida aos guichês, resgates extemporâneos em cascata e um fatal desequilíbrio financeiro?

A luta seria travada pela Boi Gordo no corpo-a-corpo com a imprensa e os clientes. E, na linha de frente, estava a ADS Assessoria de Comunicações, que desde julho de 1994 lhe dava atendimento em Relações Públicas. Os objetivos eram os únicos cabíveis na administração de crises: acima de tudo, assegurar a preservação da Boi Gordo e do seu mercado; e, ao longo do processo, minimizar os prejuízos.

ESTRATÉGIAS

A grande visibilidade da Boi Gordo em 1996, com o sucesso do merchandising na telenovela O Rei do Gado e ações complementares de Relações Públicas, inspirou o surgimento de um concorrente com planos grandiosos, mas sem o necessário conhecimento da produção rural. Em pouco tempo, ficou evidente para a Boi Gordo que aquela companhia marchava para a insolvência.

A estratégia traçada pela ADS foi, nessa fase, posicionar sua cliente como a empresa que exigia transparência e fiscalização do mercado, visando garantir a segurança dos investidores. Assim, o presidente da Boi Gordo, Paulo Roberto de Andrade, solicitou ao governo federal, em fevereiro de 1997, a regulamentação do sistema de parcerias.

Em janeiro de 1998, a Comissão de Valores Mobiliários recebeu tal atribuição, passando também a fiscalizar o mercado – o que, avaliou-se, acabaria expondo a situação precária da concorrente.

Antecipando-se aos acontecimentos, a ADS definiu com o presidente da Boi Gordo as primeiras medidas para enfrentar a crise e providenciou as peças a serem utilizadas no day after: cartas aos parceiros e a autoridades, press-release, informe publicitário. Além disto, ficou definido que Paulo Roberto de Andrade centralizaria as informações e seria o único porta-voz da companhia; e marcou-se um media trainning para ele.

Quando, em fevereiro de 1998, a situação da segunda maior empresa do setor começou a deteriorar-se e as queixas de parceiros por ela desatendidos inundaram o noticiário, este se tornou cada vez mais adverso para o mercado como um todo.

A avaliação da ADS foi a de que a Boi Gordo tinha credibilidade suficiente para enfrentar a crise de peito aberto. A estratégia básica neste período, portanto, foi a de manter absoluta transparência, tomando a iniciativa de contatar clientes, prospects, autoridades e imprensa para transmitir-lhes informações corretas e desfazer suas dúvidas; mandando cartas de esclarecimento a todos que fizessem afirmações errôneas ou divulgassem informações distorcidas; e concedendo todas as entrevistas solicitadas.

EXECUÇÃO

Comunicados de imprensa, cartas, contatos telefônicos, almoços, entrevistas: a Assessoria de Imprensa permaneceu durante algumas semanas em mobilização permanente, prestando esclarecimentos a repórteres, editores, colunistas, articulistas, comunicadores da mídia eletrônica e, inclusive, a um deputado. Como tinha a verdade ao seu lado, o desafio era fazê-la chegar a todos os envolvidos no processo.

Eram freqüentes as alusões ou insinuações de que as empresas do setor operariam no sistema de pirâmide; extrapolava-se o caso isolado da insolvente, apontando-o como o provável futuro das demais. Em cada um destes casos, fez-se um contato direto para mostrar o erro cometido e tentar obter uma retificação. Nem todos concordaram em admitir a falha publicamente, mas nenhum reincidiu nas afirmações infundadas.

A ADS montou, ainda, pastas de referências com material publicado na imprensa nos últimos anos que ajudasse a entender aquela situação, colocando-as à disposição dos jornalistas; assessorou visitas de repórteres incumbidos de verificar in loco se o gado existia mesmo; e orientou a Boi Gordo a contratar auditoria da empresa e do plantel (realizada pela Trevisan e Associados) e a incluir em sua home page a relação completa de fazendas, com número de registro no Incra, área e quantidade de reses.

Almoços foram marcados para Paulo Roberto de Andrade explicar a situação, “olho no olho” com os jornalistas. Sua firmeza e serenidade, nas entrevistas e também nas conversas off the line, foram fundamentais durante aqueles meses críticos de março, abril e maio. Tendo passado pelo media trainning da ADS, sabia de antemão que tipo de questionamento poderia sofrer. Assim, manteve-se inabalável diante das perguntas mais descabidas. Impressionava o interlocutor com a convicção que irradiava – o que é fundamental para quem faz da sinceridade seu trunfo.

E, como o maior perigo que rondava a Boi Gordo era uma possível revoada dos seus parceiros, ênfase especial foi dada à comunicação com os investidores. Cartas de Paulo Roberto de Andrade, redigidas pela ADS, mantiveram-nos informados de cada desdobramento da situação e até anteciparam alguns fatos.Finalmente, seguindo a orientação da ADS, a Boi Gordo preparou com muito cuidado seus efetivos para a tempestade que se desenhava no horizonte.

Os profissionais da Central de Atendimento ao Parceiro receberam, por exemplo, novas instruções, para atuar de forma mais personalizada nesta fase. E, por sugestão da ADS, Paulo Roberto de Andrade e sua diretoria passaram a fazer reuniões semanais com gerentes e representantes comerciais, informando-os de tudo que ocorria e renovando sua confiança no futuro do empreendimento. Assim, os profissionais de vendas se mantiveram motivados e eficientes na atuação corpo-a-corpo com os investidores.

FORMA DE AVALIAÇÃO

O principal objetivo foi, obviamente, atingido: a preservação da Boi Gordo. E os levantamentos estatísticos de expansão em número de parceiros e em número de cabeças – informação que a empresa fornece sistematicamente ao mercado – permitem aquilatar exatamente o que se passou no primeiro semestre de 1998.

RESULTADOS

O trabalho desenvolvido junto aos parceiros se revelou duplamente vitorioso: não só evitou uma possível debandada, como levou a uma intensificação das reaplicações.

Os prospects, previsivelmente, foram prejudicados. Mesmo assim, a Boi Gordo registrou crescimento no período de janeiro a junho de 1998: os parceiros aumentaram 11% (de 13.000 para 14.237) e o plantel, 9% (de 110 mil para 120 mil cabeças). E, atestando que as intempéries não impedem a empresa de cumprir seus compromissos, deu novo salto no total de arrobas resgatadas por seus parceiros: 1,87 milhões em apenas seis meses!

Um atestado de que os esforços de administração da crise cumpriram seu objetivo foi a eleição de Paulo Roberto de Andrade como Líder Empresarial Setorial do segmento de Carne e Pecuária, por votação direta dos assinantes do jornal Gazeta Mercantil, realizada exatamente no segundo trimestre de 1998.

Imprensa e mercado reconheceram que suas suspeitas eram infundadas, o que gerou good will para com a Boi Gordo. Assim, o Grupo decidiu intensificar sua expansão. Além de deslanchar sua atuação no Brasil, ampliando significativamente a rede de representações, vai oferecer suas parcerias no exterior, com a instalação de escritórios internacionais.

O terceiro trimestre foi tão favorável que as previsões são de fechar 1998 com resultados superiores ao do ano passado.

Tudo indica que, depois de superar uma crise de proporções avassaladoras em seu mercado, a Boi Gordo está iniciando um segundo boom, capaz de ultrapassar o de 1996.

Transcrição adaptada dos registros existentes no CONRERP 2ª Região – São Paulo/Paraná