COMUNICAÇÃO INTERNA: OS DESAFIOS DA INTEGRAÇÃO

Gaudêncio Torquato

Professor da Universidade de São Paulo

A COMUNICAÇÃO INTERNA

Um dos mais graves problemas da administração empresarial é tomar a parte pelo todo. Situações isoladas, projetos específicos em determinado setor, ângulos especializados são, freqüentemente, usados para exemplificar questões genéricas, de interesse amplo. Um dos casos mais comuns ocorre em relação à comunicação interna nas empresas. Nesse aspecto, os jornais internos assumem, constantemente, na interpretação de muita gente – incluindo até profissionais de comunicação –, a posição de sinônimo de comunicação interna.

Nada mais errado. Os jornais internos, boletins e mesmo revistas constituem expressiva e importante parcela da comunicação interna, mas absolutamente podem ser confundidos com todo o processo de comunicação, nem mesmo podem representar a fatia maior e mais significativa.

Há outras formas, meios, projetos e recursos. O que ocorreu, nos últimos anos, foi um forte crescimento da comunicação impressa, por conta da profissionalização e amadurecimento do setor e expansão do número de profissionais do jornalismo empresarial, em detrimento de outras posições da comunicação interna. Vamos às explicações. A comunicação interna nas empresas flui em duas grandes redes. Uma formal, outra informal. Ambas processam formas variadas, situações próprias, projetos específicos. As comunicações orais, por exemplo, são tão importantes quanto as comunicações impressas, mas não recebem tratamento compatível e os profissionais, com raras exceções, não estão lidando com essa forma.

Para se ter idéia da importância das comunicações orais, basta lembrar que elas estão no cerne dos problemas de relacionamento intersetores ou na raiz das soluções de integração horizontal/vertical. Muitas questões pendentes poderiam ser resolvidas por meio de uma receita que inclui, necessariamente, baterias de contatos, reuniões de integração, avaliação, análise, controle e feedback. Como se percebe, as comunicações orais merecem atenção.

Ocorre que as comunicações orais, tanto como as impressas, exigem finalidade, canais próprios, linguagem adequada, periodicidade e oportunidade de uso e veiculação, número de interlocutores, tempo de duração de contato, espaço físico apropriado para abrigar harmoniosamente, o evento e bom senso em sua realização. Se a chamada comunicação dialógica é a ideal para efetiva integração das partes, os programas de comunicação oral se encaixam, irreversivelmente, no planejamento das políticas de comunicação das empresas. Será que esses aspectos são lembrados na hora do planejamento?

Do ponto de vista de rede, os profissionais estão mais preocupados com a chamada rede formal, oficial, constituída pelos canais descendentes, de cima para baixo. A rede informal, ou por falta de conhecimento em torno de seu potencial, ou porque não se apresenta de maneira tão visível quanto a outra, fica sempre relegada a segundo plano. Aqui, ocorre o mesmo erro de percepção. A rede informal é um amálgama de interesses, expectativas, frustrações, alegrias, espontaneidade, desconcentração da comunidade. Por ela, vazam os sentimentos mais genuínos do público interno. É preciso muito cuidado e compreensão para com a rede informal.

O estudo dessa rede passa por uma detalhada prospecção sobre sua natureza e extensão, que localizará pontos de tensão, líderes informais, grupos de influência, áreas de atrito, velocidade e agilidade da informação. Não se trata de combater a rede informal, ameaçar pessoas ou segmentos, mas, ao contrário, o estudo da rede informal possibilita o trabalho de argumentação e convencimento, no sentido de situar todos os grupos no espírito de corpo da organização. Em algum momento, a rede informal trabalhará no sentido positivo.

Em ambas as redes, existem diversas e eficientes maneiras para se costurar os fios da comunicação interna. Há os projetos de vídeo, que chamam a atenção, pela possibilidade criativa de se usar recursos modernos e equipes internas na preparação e produção dos programas, das reportagens, lembretes, notas, fatos pitorescos da vida comunitária, tudo narrado em linguagem de televisão, para uma audiência que se mostra, cada vez mais, interessada.

Há os importantes quadros de avisos, murais, espaços abertos, por onde passam comunicações operacionais, informações normativas, avisos departamentais, informações utilitárias, com pequenos anúncios classificados de compra, venda e troca. Ou até espaços para manifestações livres, espontâneas, uma espécie de mural-sem-censura, de natureza cultural, artística, de integração social. Pode-se trabalhar no planejamento, replanejamento, reorientação do programa da comunicação ascendente, com preocupação de buscar idéias novas, simples, funcionais. Tais projetos até servem para fortalecer programas mais amplos de administração participativa. Em algumas empresas, desenvolve-se o programa Espaço Social, dentro do qual movem-se grupos diversos, qua analisam, debatem e planejam. O acervo de sugestões integra o plano anual de metas de cada setor.

A comunicação interna, portanto, deve ser entendida como um feixe de propostas bem encadeadas, abrangentes, coisa significativamente maior que um simples programa de comunicação impressa. Para que se desenvolva em toda sua plenitude, as empresas estão a exigir profissionais de comunicação sistêmicos, abertos, treinados, com visões integradas e em permanente estado de alerta para as ameaças e oportunidades ditadas pelo meio ambiente.

OS JORNAIS EMPRESARIAIS

Os jornais constituem expressiva parcela do sistema de comunicação interna de uma empresa. Eles exercem importante papel para os objetivos e metas de integração comunitária, segurança no trabalho, aperfeiçoamento de clima, preservação de cultura, transparência normativa, desenvolvimento e treinamento de pessoal, controle de qualidade, lazer e associativismo, desburocratização, introdução de mudanças e aumento de produtividade.

Já se passaram os tempos em que se discutia a validade dos jornais internos. Apenas uns poucos renitentes ainda persistem na velha tecla de considerá-los ineficazes. Possivelmente, os jornais que eles conhecem ainda têm cara de mofo. A maioria dos jornais internos, produzidos de maneira profissional, cumpre satisfatoriamente sua missão. Reconhecida, aliás, pelos leitores e patrocinadores.

Há uma questão, porém, que continua acendendo os debates e dividindo as opiniões. Trata-se da proporção dos conteúdos e das formas de linguagem dos jornais de empresa. Há quem defenda o princípio de que os jornais de empresa devem se assentar sobre uma base de conteúdo preponderantemente empresarial, enfatizando ocorrências e fatos de interesse da empresa. Há quem sustente que um jornal, para ser bem-feito, deve priorizar mensagens que tenham origem na comunidade. Para mediar os interesses, surge um terceiro grupo de pessoas que ficam na coluna do meio, garantindo que a receita ideal é a velha fórmula norte-americana do 50%-50%.

Esta discussão é bizantina e inócua. Não leva a grandes resultados ou a resultados sérios, porque deixa de contabilizar as realidades de cada universo, as peculiaridades de cada comunidade, os modelos diferentes de gestão, os tipos de produtos, as culturas específicas. Não se pode falar em proporções estatísticas quando o objeto é um produto da área humano-psicossocial, que é diferente de empresa para empresa. Portanto, os modelos de jornais devem considerar as realidades ambientais.

Outra falha de percepção é imaginar que as coisas que interessam à empresa não interessam ao empregado e vice-versa. Estou cada vez mais convencido que os empregados de uma organização necessitam saber, cada vez mais, a respeito de dados e posições estratégicas, metas, programas. Quanto mais ele conhece a organização, mais se integra e se adapta ao estilo administrativo. A recíproca é verdadeira. Muitos empregados ficam marginalizados, porque não conhecem a empresa.

As informações sobre as necessidades comunitárias, anseios, expectativas, comportamentos constituem, igualmente, fatia importante das pautas. Porém, essa espécie de informações não pode ser quantificada. As circunstâncias determinarão as ênfases. A questão não é aritmética, como alguns editores de jornais parecem insistir. Outro ponto de divergência gira em torno da linguagem. Aberta, coloquial, descritiva, narrativa, seca, objetiva, movimentada, adjetivada, substantivada: esses são os termos normalmente usados nas discussões sobre jornais de empresa. Alguns temem usar formas variadas, porque poderiam marcar as publicações como um "aleijão lingüístico", outros ficam sem saber como agradar, ao mesmo tempo, um diretor, altamente especializado, e um peão, com seu vocabulário modesto e simples.

Pois bem. Qualquer bom jornalista aconselharia: a linguagem do jornal é intermediária. Nem lá nem cá. Isto é, nem a linguagem exageradamente técnica nem a marcadamente coloquial. Muitos sabem que há tipos de matérias – os perfis humanos – que comportam linguagens mais amena e descontraída. Há matérias departamentais que necessitam de uma forma mais descritiva, explicativa. E há informações rápidas que exigem o tom objetivo, direto. A regra do grande jornal é o melhor parâmetro.

Muitos jornais internos exageram nos pronomes pessoais, elogios fartos, parabéns em conclusões de matérias, denotando tratamento amadorístico. O coloquialismo que se pretende imprimir à linguagem dos jornais internos não pode ser confundido com abordagens ufanistas, intimistas e provincianas. O fato de ser um jornal menor, do ponto de vista de formato, número de páginas e se dirigir a uma comunidade, não exclui a técnica profissional.

Os jornais internos possuem ainda a função de contribuir para a elevação dos padrões culturais da comunidade. Nesse sentido, é oportuno enriquecer a proposta editorial com mensagens que tragam para o trabalhador uma compreensão dos contextos, dos problemas e circunstâncias que os cercam. Não podem os jornais internos criar modelos de comunidades ilhadas, isoladas de um mundo em permanente mutação.

A SAÚDE DO AMBIENTE INTERNO

Um dos principais desafios dos administradores tem sido o de diagnosticar, com razoável grau de acerto, as causas das insatisfações, angústias, frustrações, tensões e ansiedades que brotam, com freqüência e intensidade, no ambiente interno das organizações. O tratamento que se tem dado ao chamado clima organizacional, aqui entendido como o caldo cultural resultante dos comportamentos humanos, dos modelos de gestão e políticas empresariais, é, ainda, no Brasil, bastante precário. Pode-se inferir que boa parcela dos programas adotados pelas empresas é ineficaz, porque não há adequados diagnósticos internos.

O arco de problemas enfeixados pelo clima organizacional é freqüentemente administrado por visões particularistas e sentimentos pessoais, dentro de abordagens intuitivas, pouco técnicas e profissionais. Observa-se frágil disposição em sistematizar os tipos de problemas, agrupá-los em categorias diferenciadas, medir sua importância para o equilíbrio interno e implantar medidas adequadas.

Inadequações nos programas de benefícios (médicos, odontológicos, hospitalares, sociais), frustrações do corpo funcional ante a política de promoção, pouca clareza e transparência normativa, imensas dificuldades nas comunicações inter-setoriais e departamentais, exagerada massa de papéis obstruindo os canais internos, inexistência de articulação no fluxo vertical de comando, tensões criadas pela agilidade da rede de boatos, constituem, entre outras, distorções que devem ser avaliadas e tratadas em escalas próprias. Conhecer onde começa e onde acaba cada questão é fundamental, para que se tome a melhor decisão e a solução mais eficaz.

A tentativa, portanto, de estabelecer uma completa lista de situações compreende o primeiro passo de um programa na área de clima organizacional. Dividir as situações por categorias é o passo seguinte, a fim de que o assunto possa ser entendido em sua dimensão técnica, humana, grupal e normativa. Medir a intensidade das divergências, identificar sua freqüência junto aos diversos segmentos de empregados e estabelecer cruzamentos entre os problemas levantados é outra etapa, só cumprida com competência quando se realiza uma investigação em profundidade.

As pesquisas internas, porém, são geralmente mal recebidas ou fogem ao rigor técnico que delas deve-se exigir. A grande dificuldade se relaciona à cobertura de amostras significativas dos públicos internos, que abrangem desde os altos níveis de diretoria e vão até o nível dos peões. Descobrir as maneiras de "captar" os sentimentos enrustidos no tempero de cultura da empresa é tarefa prioritária dos administradores da área humano-pisco-social.

Muitos executivos, por seu lado, temem conhecer a realidade mais profunda das culturas organizacionais. Imaginam que, escamoteando a verdade, com medidas paliativas e rotineiras, conseguem "levar com a barriga" a torrente de conflitos internos. Para se fixarem no cargo, evitam mexer no âmago das questões, imaginando que o leque de críticas poderia ser entendido como reação negativa aos programas por eles dirigidos. Dessa forma, falham como profissionais, pois, ao invés de administrar tensões, procuram abafar as demandas e anseios da comunidade.

O conhecimento da cultura das organizações deve integrar a descrição de atividades de profissionais de recursos humanos, comunicação e suas especialidades. E os dirigentes precisam prestigiar políticas que contemplem o conhecimento do ambiente interno, porque tais medidas integram, verdadeiramente, o repertório prevencionista, escopo de qualquer empresa que trabalha com conceitos de planejamento estratégico.

A POLÍTICA DO LAZER

Qual deve ser a contribuição das empresas na organização das atividades associativas dos empregados? Que tipo de relacionamento precisa existir entre empresas e associações desportivas classistas, entidades responsáveis pelo fomento nos setores de lazer e cultura dos empregados? As empresas devem promover eventos diferentes e paralelos aos organizados pelas associações dos empregados?

Essas questões têm sido objeto de muita polêmica e desgaste entre profissionais de Recursos Humanos e Comunicação, os mais envolvidos no trato dos programas de lazer e associativismo da comunidade. Por trás das dúvidas, o clássico problema: a ajuda direta aos empregados em suas propostas de lazer não disfarçaria uma política paternalista? Os empregados não veriam na atitude colaboracionista da empresa uma forma camuflada de intervencionismo em sua associação?

O tema comporta alguns pontos de análise. Em primeiro lugar, há que se ressaltar a importância de um amplo e bem organizado plano de atividades sociais para o estabelecimento de um clima saudável e integrativo. O lazer, principalmente na forma de eventos que reúnem grupos, seções, setores, cumpre a função de cadeia interativa, pela qual sedimentam-se a amizade, a solidariedade grupal, a união, o companheirismo e o congraçamento.

Empresas que possuem espaços próprios para o associativismo – clubes, quadras esportivas, salões, áreas verdes – estão um passo adiante de outras que não dispõem de estrutura. O problema é que algumas daquelas áreas ficam distantes do local de trabalho ou da região que sedia os trabalhadores, motivo de desinteresse por parte dos potenciais freqüentadores. Apesar do transporte gratuito oferecido, constata-se esvaziamento de muitas sedes clubísticas, nos fins de semana, quando o normal, no contexto dos conglomerados urbanos, seria a corrida do lazer.

Mas com uma infra-estrutura montada, será possível fomentar a participação. Muitas empresas não esperam a programação das entidades de empregados, tomam a dianteira no planejamento dos eventos. E aí surgem os problemas. As festas são olhadas com suspeição e, sem apoio efetivo da comunidade, deságuam em grandes fracassos. É evidente que o engajamento e a participação maciça ocorrem quando os próprios empregados são motivados e envolvidos no planejamento. Como, porém, motivar?

O caminho mais lógico para o engajamento seria por intermédio das entidades e de seus líderes, que precisam armar um eficiente esquema de comunicação e uma programação de boa qualidade, se querem manter credibilidade e autoridade moral sobre os liderados. Isso é muito difícil. Os dirigentes, ou estão muito atarefados em suas atividades rotineiras, ou perderam o entusiasmo, integrando a chapa da diretoria apenas para constar. Assim, acomodam-se e abandonam suas responsabilidades.

Nesses casos, as empresas devem tomar a iniciativa. Não se pode deixar inerte e sem uso uma infra-estrutura de lazer. A iniciativa das empresas pode ser, também, de maneira indireta, por meio do incentivo às diretorias das entidades. Quando tal situação se demonstrar inviável, não há remédio melhor que uma ação pró-ativa de restabelecimento da programação.

O importante, em todos esses aspectos, é procurar preservar a atividade associativa, mesmo que, num primeiro instante, possa ser olhada com desconfiança. Dependendo da qualidade e com o tempo, os eventos começam a atrair os empregados. A política do vai-e-vem, agora, é aconselhável. Isto é, novamente engajados na programação, os empregados devem ser envolvidos na implementação das ações, afastando-se a empresa para a posição de retaguarda, oferecendo a ajuda indispensável, em forma de contribuições pecuniárias e infra-estrutura de apoio.

Grupos de teatro, corais ou grupos musicais constituem uma forma de expressão cultural muito difícil de se implantar, numa organização. A estratégia da empresa, em relação a esses grupos, deve ultrapassar a simples ajuda financeira, para abranger cuidados, do tipo localização e identificação de líderes informais, que possam efetivamente se engajar nas promoções. A força aglutinadora do líder informal é básica, num primeiro momento, para o sucesso do empreendimento.

Quando os grupos estiverem funcionando a contento e o sucesso brotar com as primeiras apresentações, o entusiasmo se alastra e toma conta dos participantes, fazendo com que cada grupo encontre seus caminhos, andando por sua própria conta. Mas o empurrão inicial é fundamental. Interessa, acima de tudo, fazer brotar a semente da efervescência participativa. E a semente não brota, se não receber água e condições ideais para cultivo. O relacionamento das empresas com associações classistas dos empregados não se pode guiar por atitudes medrosas ou receio de paternalismo. Afinal de contas, a função social das empresas acolhe práticas de assistência cultural e de lazer, o que não pode ser confundido com paternalismo. A atitude franca, aberta, de diálogo permanente, sem censuras, é aconselhável a posturas de esconde-esconde e medo. Estamos vivendo uma época de comunicação aberta e os espaços devem ser preenchidos com sinceridade mútua e jogo aberto de idéias.

Quando existe confiança nas partes, o relacionamento torna-se cordial, apesar de posições sustentadas com destemor. Não temo, portanto, um contato direto com as entidades representativas dos interesses dos empregados. Aliás, isso não é apenas aconselhável, mas uma própria exigência dos novos tempos.

RITO, SÍMBOLO E FESTA

Certa feita, assessores de Napoleão, o poderoso general francês que estendeu seus domínios sobre quase toda Europa, ao perscrutarem sobre a importância de uma simbólica e esquecida Medalha da Legião de Honra, por ele recuperada como galardão, receberam uma significativa resposta: "Vocês conquistam homens com quinquilharias e pequenas coisas, não com palavras".

A réplica napoleônica é uma mistura de cinismo e visão realística da natureza humana. Os ritos e símbolos exercem extraordinário poder sobre os homens. Não é à toa que o exercício do poder, desde os tempos mais remotos, tem-se cercado de uma cultura de ritos, símbolos e festas. Diz-se até que o símbolo estaria fixado ancestralmente no subconsciente dos homens, agindo por si mesmo, à maneira de reflexos inatos ou automatismos, sem que haja necessidade de formar reflexos condicionados para torná-los atuantes.

A lembrança ocorre a propósito da cultura empresarial, também ela dependente de uma carga litúrgica que impregna os participantes com valores simbólicos de forte efeito integrativo. Medalhas de honra, festas sociais, agradecimentos de dirigentes, comemorações cívicas, inaugurações, discursos solenes, cenários enfeitados constituem, deste modo, aspectos diferenciados e rotineiros de uma prática que confere ao poder formal efeitos mágicos e sagrados.

Não estou, em absoluto, pregando a exacerbação das liturgias do poder, por reconhecer que os excessos e extravagâncias conduzem os dirigentes e governantes a uma política demagógica de efeitos danosos aos sistemas e agrupamentos sociais. Entenda-se a explicação como tentativa de refletir sobre a missão exercida pelos rituais, principalmente no que diz respeito aos objetivos de integração e participação comunitária.

Não posso, porém, deixar de defender a adoção de uma postura litúrgica condizente, que se pode, de maneira geral, definir como a prática de alguns ritos e cerimônias, disciplinados pela natureza do trabalho, resultados obtidos pelos trabalhadores, necessidade de emulação interpessoal e grupal e "esquentamento" do clima interno. Os jogos práticos esportivos, os lazeres diferenciados, os prêmios de estímulo, os reconhecimentos, as láureas de mérito recompõem, de alguma forma, carências ditadas pela base psicológica do trabalhador e atribuem ao ambiente um clima de humanização, tão necessário para contrabalançar a estrutura rígida, disciplinada pela férrea burocracia e rigorosos padrões de autoridade. O modelo fortemente burocratizado de Max Weber para as organizações necessita, certamente, de um sistema de recompensas, que além dos salários, encontra nos rituais importante referência.

O desafio que se impõe a uma empresa está na dosagem exata de valores e elementos para equilibrar a dualidade do eixo racional-psicológico do ambiente de trabalho. Quando esse equilíbrio fica ameaçado por excesso de peso, num dos sistemas (autoritarismo exacerbado ou liberalismo exagerado), rompe-se o fluxo harmonioso que deve tecer as relações entre empresa e empregado.

Outra dificuldade está na descoberta dos tipos de cerimônias adequadas para "esquentar" a cultura. Elas não podem maltratar os anseios, expectativas ou contrariar as rotinas da empresa. Essa é a razão pela qual cada organização deve auscultar, sentir, perquirir e, a partir daí, selecionar e planejar os costumes. Há alguns acontecimentos que já integram o calendário empresarial, como cinqüentenário, os 25 anos de empresa do empregado, a aposentadoria, festas de fim de ano, consecução final de planos, datas festivas das cidades.

As práticas litúrgicas, por sua vez, carecem de cuidados. As rotinas demonstram que há uma infinidade de posturas e comportamentos que determinam maior eficácia nos encontros: maneiras de um presidente sentar-se, modo de se dirigir aos participantes, número ideal para obtenção de resultados de um evento, seqüência temporal das ações, ambientação física.

Até os pequenos atos, de maneira quase imperceptível, contêm certo ritual, e sua eficácia, às vezes, é conferida por suas dimensões litúrgicas. A importância da liturgia numa organização é, enfim, avaliada pela aura psicológica que desenvolve internamente. Sem o calor da cerimônia, os eventos perdem sua graça, ritmo, magia e encantamento, ficando seus efeitos muito esmaecidos.

Cuidados, porém, são necessários. Recordo, a propósito, a imagem do político nordestino que, desejando imprimir tom de grandiosidade a seu discurso, apelou para o ritual demagógico e circense de enfiar a mão numa gaiola para tirar um passarinho. No afã de concluir, de maneira apoteótica, seu discurso sobre a liberdade do homem, arrebatado em seu paroxismo, comprimia freneticamente o pássaro com a mão direita, enquanto, delirante, deitava as palavras finais: "E, para simbolizar o espírito de liberdade do homem, vou soltar este passarinho". Abriu a mão, o pássaro estava morto. O rito exagerado asfixia os atores sociais.

A FEBRE DAS REUNIÕES

Uma das principais ferramentas da gestão empresarial precisa de socorro. Se não receber tratamento de choque, continuará a definhar, ameaçando tornar-se uma coisa sem sentido, ineficaz. Trata-se da reunião, um evento rotineiro que tem perdido imensa parcela de suas funções, principalmente em razão de metástase, responsável por sua rápida e desorganizada proliferação pela empresa.

A reunião é um dos principais canais de comunicação nas organizações. Necessárias como instrumento técnico para fundamentar princípios de coordenação, as reuniões propiciam a mobilização de idéias, experiências, trocas de ponto de vista e originam diretrizes norteadoras de atividades, tarefas e serviços em equipe. Seu desgaste, porém, é visível, a ponto de, constantemente, estar servindo de chacota. Em muitas empresas, reunião é sinônimo de embromação, enrolação, digressão sem futuro, acomodação, perda de tempo e até catarse grupal.

O desprestígio ocorre por diversas razões. Primeiro, porque abusa-se de sua necessidade. Para qualquer questão, convenciona-se fazer uma reunião. Ademais, as reuniões padecem do vício da acomodação, transformando-se em encontros sem objetivo, improvisados. Em muitas oportunidades, os participantes desconhecem as pautas indicativas dos trabalhos e discussões, a mecânica de participação e o tempo de duração. Em outros casos, a reunião é apenas válvula de escape de uma situação que não encontra respostas objetivas ou soluções de consenso. Faz-se a reunião para tentar equacionar os pontos de vista.

A ausência de um planejamento resulta em milhares de horas/ano perdidas ou apenas parcialmente aproveitadas. De tão acostumadas a reuniões ineficazes, os participantes desenvolvem uma insensibilidade, que os torna anestesiados, a ponto de não poderem distinguir mais entre resultados concretos e simples palavrório. E o estado geral de dormência tem o efeito de unir os interesses dos participantes, numa espécie de "conspiração" a favor do "festival de reuniões", que passa a assumir funções quase lúdicas ("trocar algumas idéias, bater um papinho, dar uma descansada na cabeça, contar ou ouvir algumas piadas, saber as últimas").

Identifica-se nas reuniões uma das maiores confusões em torno de dois conceitos fundamentais ao processo de gestão. Trata-se da conceituação de eficiência e eficácia. Os participantes de um grupo podem ser extremamente eficientes em seu desempenho individual, mas pouco eficazes quanto aos resultados gerais do encontro. Ou seja, cada pessoa, isoladamente, pode desenvolver habilmente sua argumentação, emitir com competência e segurança conceitos e opiniões, responder, com desenvoltura, às interlocuções dos colegas, atingindo, assim, desempenho admirável.

Todos podem, em maior ou menor grau, atingir razoável eficiência. Mas a reunião pode ser um fracasso quanto a resultados, isto é, pode ser pouco eficaz. É como no futebol. Os jogadores podem ser, individualmente, eficientes e dar um show de bola, mas o que vale, mesmo, é ganhar o jogo, é bola no gol. Reunião sem gols, sem resultados, é ineficaz. A imagem futebolística talvez ajude os participantes dos grupos de trabalho a aperfeiçoarem sua performance. Mas a compreensão a respeito da natureza da reunião é, igualmente, importante. Nesse sentido, é imprescindível aclarar os objetivos, partindo-se do princípio de que eles são bem diferenciados, de acordo com a tipologia das reuniões. Vejamos alguns tipos:

Reuniões de integração

Seu intuito é de melhorar as relações entre participantes, ajustando os posicionamentos inter-pessoais, de forma a propiciar maior fluidez às decisões, implementação de operações e aumentar os níveis de solidariedade grupal.

Reuniões de avaliação e controle

Servem para aferir resultados, controlar sistemas e processos e apontar novos caminhos e correções. Esse tipo constitui importante mecanismo de comunicação ascendente, vital para o processo decisório, na medida em que permite à alta gestão e ao corpo gerencial um panorama global das atividades e metas.

Reuniões de distribuição de tarefas

Trata-se de reuniões objetivas, com claras informações sobre serviços, processos e tarefas a serem desenvolvidas pelos participantes. Evitam duplicações de atividades e oferecem condições para a coordenação eficaz.

Reuniões de brainstorming

São encontros que objetivam extrair dos membros do grupo o maior número de sugestões, idéias e pontos de vista a respeito de temas específicos e localizados. A técnica da conhecida "tempestade de idéias" consiste em se fazer com que cada participante fale abertamente o que pensa, sem censura e interrupção, para, numa segunda etapa, após o pensamento de todos, apurar-se um conjunto significativo de pontos temáticos. É muito eficiente, quando bem planejada.

Reuniões para instruções normativas e estratégicas

Pouco usuais, são indicadas para níveis mais altos e têm como finalidade básica a apresentação e discussão em torno de aspectos estratégicos, políticos e táticos. Mais usadas em tempos de conturbação e crise, quando se procura adequar o modelo de gestão às circunstâncias temporais do macro-ambiente.

Reuniões de sondagens e pesquisa

Encontros mais descontraídos, abertos, que funcionam como uma dinâmica de grupo, onde o interesse maior é o de sondar determinados segmentos internos a respeito de questões variadas, como situações de clima organizacional, políticas de benefícios, lazer, alimentação, transportes. O bom planejamento não pode deixar de lado as pautas e a agenda, a definição do número de participantes, o local, a mecânica de desenvolvimento, o tempo de exposição e de debates, entre outros aspectos. Dar um basta no festival de reuniões ou replanejá-las, eis o conselho. Assim, pode-se melhorar sua eficiência e injetar "sangue novo" a um doente, que está, visivelmente, anêmico e, pior, sem muita credibilidade.

O EFEITO CASCATA DOS PAPÉIS

Os abusos burocráticos das empresas são responsáveis, entre outras mazelas, por um fenômeno que podemos chamar de terrível efeito cascata, pelo qual se explica a tendência geométrica de multiplicação dos papéis. Ao aterrissarem nas mesas dos destinatários, os papéis acendem impulsos e estimulam o nascimento de novos comunicados, memorandos, avisos, ordens internas, normas, solicitações, pedidos de esclarecimento, formando um imenso caudal de comunicações normativas.

O paradoxo reside no fato de que quanto maior for o volume de papeis, tanto maior dificuldade para compreensão de situações e menor eficácia no processo de comunicação. Explica-se essa hipótese pela constatação de que uma infinidade de papéis exigirá maior esforço dos usuários, mais tempo para leitura e, logicamente, dificuldades para os processos de apreensão, captação e retenção de informações. Em conseqüência, inunda-se a rede formal de comunicações com uma massa de informes, freqüentemente mal redigidos e com péssima apresentação visual, que estancam sobre as escrivaninhas, entupindo os canais.

Costumo associar a quantidade de papéis de uma organização ao jogo de poder que se estabelece entre setores, á natureza autoritária ou participativa que caracteriza o modelo de gestão, ao tipo de presidente e ao perfil global de seus quadros humanos. Quando as empresas chegam ao limite de massificação nos canais de comunicação descendente – de cima para baixo – sufocando quase completamente os canais ascendentes – de baixo para cima – algo está errado e precisa ser urgentemente corrigido.

Ocorre que as preocupações de muitos executivos no sentido de calçar suas áreas com formas múltiplas e variadas de normas, ás vezes, até conflitantes, a vontade de enviar memorandos em seqüência, a dispersão e profusão que caracterizam o sistema normativo acabam por entupir o fluxo de comunicação descendente, gerando algaravia e pouca capacidade de assimilação das mensagens.

Quando se sabe que os canais ascendentes têm extrema importância para o processo decisório, fica patente a fragilidade das empresas que não procuram incentivar os canais de controle. Entre estes, lembro os relatórios de atividades, as avaliações, as pesquisas, as demonstrações de resultados, as reuniões com níveis operacionais, os círculos de controle de qualidade, as caixas de sugestões e os bancos de idéias, as conversas diretas com as chefias.

Não tenho dúvidas sobre a necessidade de muitas empresas realizarem extraordinário esforço para limpar seus papéis, apresentarem normas e procedimentos claros e, se possível, curtos, objetivos, e partirem para decisões corajosas, do tipo abertura de diálogos e contato direto com todas as categorias, reuniões de controle, aperfeiçoamento dos mecanismos de participação comunitária no processo decisório e agilidade nas decisões.

Muitos dirigentes temem em abrir os canais de comunicação com os empregados, por acharem que a medida viria, de alguma forma, fragmentar o espírito de hierarquia. Trata-se de uma visão ultrapassada. As gestões modernas, nos Estados Unidos, na Europa, para não falar no modelo participativo japonês, estão aí para comprovar a eficácia dos processos que levam em conta a efetiva participação da comunidade nos sistemas normativos de decisão. Algumas empresas do nosso parque industrial começam a trabalhar seriamente na desburocratização de seus modelos e, pelo que se sabe, com resultados animadores.

A meta de desburocratização não consiste apenas no corte drástico de papéis, como se pode pensar, num primeiro momento. Uma empresa pode ter poucos papéis e permanecer muito burocratizada. Um programa de desburocratização implica, sobretudo, em mudanças de mentalidade, em procura de novos sistemas e métodos que, por sua simplicidade, originalidade e criatividade, podem ajudar uma empresa a atingir mais rapidamente, e com maior eficácia, os objetivos programados. A reciclagem geral da cultura interna é, portanto, o primeiro caminho.

A imitação de experiências de desburocratização pode igualmente não dar certo, na medida em que cada empresa precisa adotar critérios próprios, que combinem adequadamente com seu perfil de negócios. Não há uma data para encerramento do processo de inovação. A procura de alternativas de modernização e desburocratização constitui um processo permanente e não se esgota com os primeiros achados criativos. Qualquer tempo é bom para começar e os alicerces de um programa deverão abarcar as possibilidades técnicas e todos os canais que protejam a cultura da organização sobre a comunidade.

É preciso atentar, ainda, para o fato de que não se extingue um papel desnecessário, usando-se outro papel decretando sua morte. Os papéis simplesmente desaparecem sem deixar aviso. Por último, um aviso aos mais burocratas: se querem começar vida nova, releiam os papéis que cotidianamente assinam e tentem, devagar, jogar algumas palavras na cesta, enxugando as mensagens.

OS CUIDADOS NO PROGRAMA DE INOVAÇÕES

Atenção, pessoal, inovação tem limite! O aviso vem a propósito das inúmeras inovações, criações tresloucadas, renovações e mudanças realizadas, freqüentemente, no ambiente de trabalho. Essa situação acontece obedecendo mais ou menos ao seguinte roteiro: uma pessoa ou um grupo tem uma idéia, discute-a com companheiros de trabalho, recebe um incentivo e aprovação, toma coragem e encaminha a sugestão para frente. São mudanças nos fluxos de trabalho, reorganização de cronogramas, supressão de tarefas, adição de serviços, abrangência de pessoas envolvidas em um programa, roteiro para corrida dos papéis etc.

A febre de renovação (aliás, bastante saudável) que toma conta de muitas empresas não pode desequilibrar o sistema organizacional, a ponto de gerar conflitos e situações insustentáveis. Ocorre que muita gente, desejosa de adquirir status e aparecer no cenário interno, fica com as antenas permanentemente ligadas à cata de definições que possam melhorar o clima e aumentar a produtividade. As empresas abertas promovem esse tipo de cultura. O objetivo é louvável. O perigo está nos exageros que se cometem. As mudanças organizacionais não podem sair da cabeça de uma pessoa. Devem ser planejadas por equipes profissionais.

Para que o processo de inovação e mudanças flua, de maneira natural e concernente com a cultura organizacional, será necessário analisar um conjunto de elementos e posições, a saber:

Preparação sócio-psicológica da comunidade interna

O processo de mudança não sofrerá grandes ruídos, quando a comunidade estiver psicologicamente preparada para enfrentar as alterações. Esse preparo é tarefa a ser cumprida com bastante antecedência, por meio de um detalhado e bem checado programa de comunicação.

Natureza da mudança e inovação

As transformações assumem uma gradação qualitativa, havendo aquelas de alta prioridade e importância, pela magnitude, e outras, simples, que não afetam profundamente a vida comunitária. O grau de transformação ditará o cronograma para a implementação da mudança. Não se aconselha queimar etapas.

Preparação dos agentes da mudança

Em todo o processo de mudanças, deve existir uma equipe bem preparada para cuidar de todas as fases, detalhes e operações. O sucesso de um programa freqüentemente depende da qualificação e treinamento da equipe. Um grupo pequeno é mais desejável que um amontoado de pessoas.

Definições conceituais, técnicas e operacionais

As mudanças, para alcançar a mente dos participantes, precisam estar convenientemente apresentadas, em termos de conceitos, significações, importância, resultados que se pretende atingir. Quando se trata de reorientação de natureza técnica ou operacional, o desafio é bem maior, pela complexidade de linguagem. A transparência precisa marcar todas as etapas do programa.

Cronograma de ações

A credibilidade é fundamental para que os ruídos sejam atenuados. Consegue-se credibilidade, quando, ao lado da transparência, oferece-se cronograma adequado. O cumprimento das datas certamente amplia a dose de confiança das pessoas.

Simplificação e racionalidade

Aconselha-se cercar o programa com um toque de simplicidade e racionalidade. Em algumas propostas, o exagerado detalhamento chega a complicar, e todos os agentes responsáveis pela implementação acabam por se atropelar, confundindo-se com a carga informativa do planejamento.

Controle freqüente dos climas

O acompanhamento dos climas internos, principalmente junto aos setores que serão mais diretamente afetados, fornecerá inputs para redirecionamento e aperfeiçoamento da programação.

Priorização das mudanças

Há situações em que se exige uma priorização de mudanças, pela impossibilidade de se implantar o conjunto. Mas nem por isso as situações que podem ser consideradas de menor importância devem ser relegadas e abandonadas. Há casos em que pequenos detalhes, esquecidos, jogam por terra todo um esforço.

A improvisação no campo da mudança organizacional é um verdadeiro suicídio. É por isso que os grupos participativos, com suas idéias geniais (algumas são baboseiras), precisam tomar cuidado. Não adianta criar o programa, sem pensar em como implementá-lo. A fase de implantação recebe, infelizmente, pouca atenção.

CONVIVER COM AS GREVES

O grau de convivência com os movimentos grevistas e os paredões que eclodirão no compasso da dinâmica social e da maior liberdade sindical, previstas para os anos que precedem o início do terceiro milênio, será o principal termômetro para medição da eficácia das políticas empresariais no campo das relações trabalhistas. As áreas mais sensíveis às pressões trabalhistas certamente poderão contar com a simpatia de imensos contingentes sociais, formando, assim, climas favoráveis para o melhor desenvolvimento dos negócios.

É evidente que a ruptura de processos autoritários, responsáveis por intervenções em sindicatos e políticas altamente restritivas no campo das negociações coletivas, conduzirá o País a um novo modelo de relacionamento entre o empresariado e os trabalhadores. Caminhar-se-á, inequivocamente, para uma prática de relações francas, ásperas, às vezes, porém, inspiradas por maior confiança nos acordos e melhor disposição para ajustes. A sociedade será o juiz maior dos possíveis conflitos e o Governo necessitará de grande habilidade para não se desgastar perante os dois pólos das questões.

O aumento real de salário, o direito de greve, a redução da jornada de trabalho, a garantia de emprego, acordos coletivos condizentes com as realidades das categorias, implantação de comissões de fábricas constituem, entre outros, os eixos das discussões e a plataforma já estabelecida pelos movimentos trabalhistas.

O quadro que se apresenta para o empresariado, além das reivindicações objetivas dos programas trabalhistas, é enriquecido pela pressão da classe média, pela força catalizadora dos grandes meios de comunicação, pelo empenho dos grupos de pressão que se multiplicam intensamente, pela agressividade de partidos que realizarão campanhas públicas para seu reconhecimento e por focos de tensão e eletricidade que despontam na periferia dos grandes programas de relações trabalhistas.

Cordialidade, franqueza, determinação para se negociar propostas adequadas e de acordo com padrões das categorias econômicas, aceitar a greve como um fenômeno normal e incorporado à dinâmica empresarial do sistema capitalista, procurar compreender o trabalhador à luz de seus direitos e necessidades e não considerá-lo inimigo que precisa ser combatido, constituem premissas de um programa sadio de relacionamento.

O importante, no espectro de situações a serem enfrentadas, é procurar administrar os conflitos dentro de uma prática democrática, que objetive salvaguardar os interesses dos cidadãos, respeitando-se os valores do sistema empresarial. Essa visão poderá oferecer ao País um novo modelo de negociações coletivas, diferente das práticas antigas, onde imperavam a desconfiança, as intervenções autoritárias e o desrespeito.

Ao lado das conversações, procurar-se-á aperfeiçoar a legislação no campo das relações de trabalho, incorporando-se conquistas e posições das classes trabalhadoras das modernas economias capitalistas. Inclinações nesse sentido não apenas permitirão que os trabalhadores posicionem-se melhor em suas campanhas, mas darão mais credibilidade ao sistema empresarial, tornando o empresariado mais respeitável e confiável.

Torna-se claro que o bom desfecho para os conflitos estará dependendo da condução da ordem econômica do País e de sua capacidade em administrar os apertos provocados pela dívida externa. Nesse sentido, haverá necessidade de um tipo de negociação que leve em conta as questões maiores da Nação, sob pena das reivindicações trabalhistas se transformarem em fator de desestabilização, o que seria perigoso para a normalidade democrática.

Altas responsabilidades estão, assim, destinadas aos empresários e aos trabalhadores nos novos tempos que se iniciam. Da habilidade de ambos na condução do processo das negociações e das medidas justas que se derem aos pontos de vista das partes dependerá o equilíbrio do sistema político-econômico do País.

A RETENÇÃO DE INFORMAÇÕES

Num jogo de futebol, os jogadores do meio de campo exercem decisiva missão para o sucesso do time. Recebendo a bola dos companheiros de retaguarda, armam as jogadas, controlam as posições do ataque e, com alguma habilidade, vão construindo as táticas e passes que permitem à linha da frente arrematar os finais com a eficácia do gol. Na empresa, os jogadores do meio de campo executam função semelhante. De sua eficiente conduta, dependem as jogadas que permitem aos grupos dianteiros executar com sucesso as tarefas. Refiro-me à atuação das chefias intermediárias, consideradas em todas as organizações peças-chave da árdua batalha da produtividade.

Análises de relatórios de pesquisas de clima organizacional têm, invariavelmente, apontado para o desempenho das chefias intermediárias como um dos grandes gargalos da administração. A questão, expressa de forma bem simples e genérica, consiste, fundamentalmente, na retenção de informações, pelos níveis médios. Recebendo informações e dados dos superiores e dos escalões mais altos, os chefes de nível médio deveriam repassá-las para os subordinados, dando vazão e fluidez ao processo operacional e decisório. Tal comportamento nem sempre ocorre de maneira desejável, fazendo emergir problemas com algum teor de gravidade.

Esbarrando no meio de campo, sem possibilidades de correr até o fim da linha, a bola parada dificulta o andamento do jogo, impedindo a participação do conjunto e dificultando, enormemente, a vitória do time. É isso o que acontece. Os contingentes localizados nos degraus inicias da empresa – supervisores, por exemplo – estão sempre a se queixar de que não contam com suficientes informações e orientação para dar ordens claras e corretas aos peões, o grupo que trabalha "com a mão na massa". Os resultados florescem em forma de sistemas e processos confusos, decisões vagarosas, duplicação de tarefas, estocadas recíprocas entre áreas e setores, ausência de transparência normativa, perdas de energia e diminuição da produtividade.

Essa constatação tem permitido aos analistas se debruçarem exaustivamente sobre as causas detonadoras do fenômeno da retenção de informações. A pergunta central é esta: por que as chefias intermediárias costumam segurar a bola, criando obstáculos e evitando passá-la para adiante? Entre as respostas, algumas merecem análise mais cuidadosa.

Reter informações faz parte do disputado jogo do poder. Quem possui muitas informações, via de regra, consegue ocupar razoável espaço organizacional. Dependendo da qualidade do fluxo informativo e do tipo de fonte, o espaço é maior e inexpugnável, impedindo eventuais fustigações e, até mesmo, a investida curiosa de companheiros do mesmo setor.

O fenômeno de guardar informações explica-se, dessa forma, como tática na escalada do poder organizacional. Há algumas informações não operacionais – como medidas estratégicas, políticas e diretrizes gerais – que conferem status a quem as detém. Os possuidores daquelas informações sentem-se, psicologicamente, envaidecidos e prestigiados. O repasse só ocorre quando a medida serve para fortalecer seu poder ou quando percebem que a informação transmitida contribuirá, taticamente, para exibir aos outros a intimidade que mantêm com os escalões decisórios. Isso dá prestígio.

Sucede que, freqüentemente, o fluxo de informações descendente – dos níveis mais altos para a base – assume uma feição operacional, para uso imediato, devendo, por essa razão, ser repassado. Como o uso do cachimbo faz a boca torta, o costume de preservar mensagens finda por colocar na mesma cachola informações estratégicas, normativas, técnicas, operacionais. Entopem-se, assim, os canais da administração, paralisando a dinâmica produtiva ou atrapalhando sua normalidade.

Além desta causa, identifica-se outra, também relacionada ao poder. Trata-se da competição grupal, entre áreas e setores. A competição entre departamentos acaba por "prender" o processo informativo, privando muitos segmentos de informações básicas para a eficácia de tarefas rotineiras. Há, ainda, razões de natureza diferenciada, como a distância física entre outras áreas afins, que dificulta o percurso da informação, o estilo centralizador do chefe (que não pode estar ligado à questão do poder) ou mesmo desleixo e esquecimento.

O enfrentamento desse problema pode ser feito por meio de um conjunto de ações, que passam, inicialmente, pela correta identificação das origens (locais e fontes), cursos de treinamento, reuniões integrativas até redefinição de políticas e normas técnicas, organizando-se, de modo transparente, o fluxo informativo. Casos mais drásticos recebem tratamento de choque à base de movimentação horizontal, com o deslocamento e trocas de chefias.

Como no futebol, a bola tem de correr. Com uma única diferença. No futebol, o time que está ganhando, costuma, perto do final, fazer cera. O goleiro prende a bola, o meio de campo faz firulas, o jogo fica meio parado. Na empresa, "prender" o jogo é bastante arriscado. O dono da bola não costuma tirar a bola do campo, não. Costuma tirar os jogadores, quando o time faz cera.

O PODER DO BOATO

Nos últimos tempos, os analgésicos não têm conseguido aliviar um tipo de dor de cabeça que vem assolando amplos contingentes do universo empresarial. Trata-se de um distúrbio que deixa muitas pessoas insones, tontas, algumas vezes superexcitadas, confusas e freqüentemente, irritadas. Principalmente os chefes e executivos das áreas de Recursos Humanos e Comunicação. E a causa de tanta aflição é um fenômeno muito popular, tão antigo quanto o homem, porém, temido por seu terrível efeito devastador.

Estou falando do boato, esse mecanismo capaz de arregimentar massas e multidões e de provocar imensos conflitos nas relações entre o capital e o trabalho.

Rádio-peão, rumor, informação inverídica, disse-me-disse, rádio-mexerico, ou, simplesmente, fofoca, o boato, em qualquer uma de suas modalidades e designações, integra a imensa rede da comunicação informal das organizações e se constitui num contraponto psicológico à chamada rede formal, composta pelo discurso normativo e oficial das empresas. O boato vem, de alguma forma, compensar as falhas existentes na comunicação formal, integrar diversos segmentos internos num lado psicológico de identificação de posições e valores, equilibrando, assim, as tensões e angústias.

Como válvula de escape às expectativas geradas pelas organizações, o boato se assemelha ao vapor da panela de pressão, que escapa para deixar os condimentos e materiais processados num ponto de cozimento. É evidente que, em alguns momentos, essa pressão, de tão forte, chega a ameaçar o espaço social por onde se espraia, necessitando alguma forma de controle e comedido equilíbrio. Para tanto, é importante entender, de início, seu processo e desenvolvimento.

O boato varia na razão direta da importância e ambigüidade de um determinado assunto. Por aqui, percebe-se que temas como salários, demissões, mudanças, promoções, transferências, implantação de novos sistemas e questões de insalubridade, entre outros, constituem o prato predileto da rede informal, principalmente em momentos de tensão, crise e dúvidas, como os que temos atravessado.

Entendendo que as manifestações informais e espontâneas do homem fazem parte daquilo que a psicologia chama de mecanismos inatos de conservação da espécie – impulsos combativo e nutritivo, relacionados à necessidade de enfrentar situações adversas e de defesa orgânica – será, possível estabelecer maneiras para acabar com o boato. em primeiro lugar, é preciso aceitá-lo como algo natural, não necessariamente direcionado para posições negativas.

Seu enfrentamento passa, portanto, pela compreensão de que, bem administrado, o boato pode ser uma rede de comunicação eficaz para a passagem de mensagens que interessem às empresas. Sabendo que ele existe e é extremamente ágil, pode-se usá-lo para deflagrar um programa de comunicação de reforço, isto é, em apoio às comunicações oficiais. Para isso, é interessante observar como o boato nasce e corre.

Chama-se rede sociológica de grupinhos e estrutura que faz irradiar o boato. Uma pessoa encontra-se com três colegas e dá sua versão sobre algo que ouviu. Nessa versão, ocorrem alguns fenômenos. A pessoa reduz o tema a situações bem simples, nivelando as informações, tirando aspectos complexos e limpando ângulos técnicos.

De acordo com seus interesses e expectativas, adiciona à informação original uma outra informação e interpretação. Quando lhe convém, ao invés de acrescentar informações, a pessoa suprime dados e parcelas do conteúdo, passando adiante apenas a versão mais conveniente para o preenchimento das expectativas individuais e grupais. Das três pessoas que ouviram aquela versão, uma ou duas encontram-se com outros grupinhos e repete-se a situação, multiplicando-se indefinidamente o boato que, em espaço de poucas horas, como um rastilho de pólvora, atinge quase todo o espaço da comunidade.

A identificação dos líderes informais nas empresas é uma medida estratégica para um programa de enfrentamento ao boato. Pesquisas sobre comportamento demonstram que pessoas em alguns ambientes tendem a dar mais ouvidos e credibilidade aos líderes informais que às comunicações que recebem por meio de veículos impressos ou eletrônicos, descoberta que deu origem à chamada teoria do fluxo em duas etapas na comunicação.

Por essa teoria, a comunicação chega, num primeiro momento, ao líder de opinião e este, com sua versão e interpretação, passará a mensagem para os outros, numa segunda etapa. Está demonstrado que as pessoas confiarão muito mais na versão e interpretação do líder, que, por envolvimento psicológico com o grupo, pelo contato rotineiro e amizade, exerce muita confiança junto a seus admiradores, assegurando, assim, alta credibilidade a suas opiniões.

Mas não se deve esquecer que o boato é, freqüentemente, produto de um sistema de comunicação mal ajustado, incoerente, pouco transparente, confuso. Nesse caso, as providências de saneamento e planejamento devem levar em consideração os tipos de canais de comunicação existentes na empresa, a linguagem, os conteúdos, a freqüência com que a comunicação chega à comunidade, os reforços para apoio e compreensão das mensagens, a origem das informações, entre outros aspectos.

Se a mensagem a ser transmitida for muito importante e se for necessário reduzir a zero o índice de ruídos e distorções, alguns testes podem ser feitos. Por exemplo: a reunião, numa sala, de um grupo de 12 pessoas, de níveis e posições diferentes. Em outras duas salas, deverão estar acomodados dois grupos de doze pessoas.

Para o primeiro grupo, faz-se uma exposição do assunto que se pretende divulgar. Pode-se utilizar, nessa explanação, apenas o recurso oral. A seguir, solicita-se que cada pessoa do primeiro grupo se encarregue de passar a mensagem para uma outra do segundo grupo, numa comunicação interpessoal. O terceiro momento será utilizado para o segundo grupo, da mesma forma, transportar a mensagem original para o terceiro grupo na outra sala.

Ao final do processo, pede-se que as pessoas do terceiro grupo escrevam a mensagem recebida. Verifica-se o nível de distorções, observam-se ênfases e pontos destacados e, a partir dessa análise, refaz-se o programa, com ajuda de outras formas de comunicações, além de exposição oral (desenhos, flip-charts, transparências, repetições etc.). O programa será reordenado e certamente, numa segunda experiência, os resultados serão melhores.

Os ajustes de comunicação diminuirão os boatos. E a utilização da rede de comunicação informal dará mais agilidade às mensagens principalmente quando se conhece a extensão dos grupos e se identificam as zonas de alta sensibilidade na empresa. O boato, bem administrado, não faz mal. Faz mal querer combatê-lo, sem compreensão de sua natureza. Como se fosse possível matar uma característica inata dos grupos.

O PODER DOS FEUDOS

As pesquisas sobre clima organizacional têm apontado para os efeitos destruidores provocados por um dos mais interessantes e complexos fenômenos da administração moderna: os feudos, "panelinhas" e redutos que se criam nas empresas, ao arrepio da estrutura formal, criados para sustentação do poder de grupos. Meios socialmente arquitetados para amortecer os efeitos da ansiedade, mecanismos de defesa de interesses contrariados pela estrutura ou, simplesmente, formas ostensivas de exibição de status, os feudos abalam profundamente o sistema hierárquico e causam danos, muitas vezes irreparáveis, aos objetivos da produtividade.

Essas maneiras de agrupamentos não-formais geralmente aparecem e se desenvolvem em empresas que não procuram balancear seu modelo de gestão, acostumando-se com métodos ortodoxos e deixando florescer e se enraizar uma mentalidade pouco propícia a mudanças. Ou em organizações que apresentam alguns quadros muito antigos que, por contarem muitos anos de casa, se consideram com direito adquirido de se fecharem em posições compartimentalizadas.

Os feudos constituem um território isolado no espaço organizacional e um formidável espaço de poder. À medida das antigas possessões, possuem uma espécie de mandatário, o dono do castelo, que tanto pode ser o líder hierárquico do grupo como o empregado mais antigo, escalado pela tradição para assumir os destinos e os rumos dos comandados. Mais que um compartimento estanque, os feudos assumem a feição de um movimento, com regime próprio, sistema original de defesa de valores grupais, vínculos de amizade e solidariedade.

Apesar de se submeterem às normas e procedimentos gerais da empresa, os membros sediados num reduto se regulam muito mais por um sentimento separatista, que os torna psicologicamente unidos em torno das causas comuns. Entre elas, uma taxa de rebeldia contra os estatutos empresariais, a sensação de não estarem sendo contemplados de maneira justa pela organização e a inclinação para se acharem qualitativamente superiores a outros.

As frustrações num "castelo feudal" atingem, freqüentemente, índices alarmantes, fato facilmente explicável quando está em jogo a questão da rejeição. Daí para o caos, o caminho é muito curto. Um grupo frustrado, pelo processo de metástase, procura extravasar seus sentimentos, irradiando insatisfações por todos os lados e banhando o espaço da comunidade interna com uma onda de negativismo e contrariedade. Devastada por esse "vírus", a comunidade tende a reagir, fazendo ressurgir novo processo de multiplicação de ondas negativas que, como círculos concêntricos, se espalham ameaçadoramente ocupando espaços vazios. De repente, percebe-se que toda a empresa está tomada pelo negativismo.

Ao ocorrer uma situação como essa, a empresa deve deflagrar um feixe de providências saneadoras. Detectando-se setores mais problemáticos, será possível estabelecer-se um programa que vise, fundamentalmente, a alterar algumas posições, transferindo-se pessoas, obedecendo-se a um plano de job rotation, que considere as necessidades apontadas pelo sistema de avaliação de desempenho e potencial. Não há coisa pior para uma empresa que respirar um clima poluído e desgastado. Daí a importância da movimentação de pessoal horizontal e vertical, necessária para dosar os ambientes, equilibrar os grupos, injetar sangue novo em funções e atividades.

As mudanças de lugar precisam se apoiar, por sua vez, num conseqüente e avançado programa de comunicação. Será o esforço de comunicação, em último caso, a matriz responsável pela tranqüilidade com que se processarão as mudanças internas, na medida em que, pela explicação e convencimento, ajustará os interesses, aliviando as tensões e acalmando os espíritos.

Ao programa de comunicação, sucedem-se tentativas de aperfeiçoamento em outros programas, como os planos de benefícios e assistência, promoção funcional e desenvolvimento profissional. Como se percebe, a mudança de posição, por si mesma, não chega a consubstanciar a solução para o problema gerado pelos feudos e panelinhas. Em alguns casos, a versão direta com líderes informais, lotados nos grupos fechados, melhora a situação, principalmente quando as questões são apresentadas de maneira objetiva e recebem um tratamento também objetivo por parte da empresa. O importante, na análise mais profunda dessa questão, é perceber que a função interativa da comunidade interna deixa de existir quando ameaçada por sentimentos de frustração dos feudos. Imbuídos de sentimentos negativistas, tomados pelo espírito de contrariedade, os membros daqueles grupamentos passam a não produzir, assumem uma atitude imobilista e, de maneira quase inconsciente, impregnam os ambientes de uma incomensurável sensação de ócio e vazio.

Como um dos mais desafiantes problemas da administração moderna, os feudos empresariais estão a carecer de uma análise mais acurada e científica dos administradores, que, por complacência e mesmo desconhecimento, deixam as coisas acontecerem. Quando tomam atitudes, indicam remédios paliativos que curam o mal, por momentos, mas não extirpam a raiz. Uma boa política de prevenção contra os feudos reside no acompanhamento constante e permanente dos climas internos, verificando-se as expectativas, ansiedades e tensões. No início do problema, a solução fica mais fácil de ser tomada. Depois, tudo será mais difícil. Principalmente, quando a empresa, em sua totalidade, vira um amontoado de pequenos e grandes compartimentos.

O PODER DO LÍDER INFORMAL

Não há mais por que duvidar: o líder informal exerce um extraordinário poder nas organizações. Poder de influenciar, de barganhar, de ameaçar, de argumentar, de mobilizar, de comunicar, poder para fazer sua opinião prevalecer sobre a dos outros. Dos conceitos que estão por trás dos verbos do período anterior, extrai-se a importância do estudo e acompanhamento do líder informal numa organização. Quem é, afinal, esse líder informal?

Como o nome indica, o líder informal não é o tipo investido de um cargo e nem exerce liderança normativa e legal. Ele não possui cargos importantes, é uma pessoa comum, com extraordinário brilho pessoal, fruto de traços de inteligência, de comportamento ético, de domínio técnico a respeito de temas específicos e de ótimo relacionamento interpessoal. O líder informal se impõe com naturalidade e conquista o respeito e admiração dos companheiros pelo simples fato de ser uma pessoa completamente natural e autêntica. Autenticidade. Eis aqui uma palavra-chave para exprimir a essência do líder informal. Colocá-lo dentro da prisão dos rótulos e conceitos fechados é um exercício de temeridade e muito risco. Pois o líder informal foge a qualquer rótulo.

Esse tipo de líder não se encaixa, por exemplo, na famosa classificação de Max Weber e sua tipologia de liderança pura: o tipo tradicional, cujos traços fundamentais apontam para a herança patriarcal e patrimonial e que denotam um líder histórico e conservador. Nem é também o líder carismático, aquele que possui traços místicos e quase sobrenaturais, tipo que cultua o personalismo, o egocentrismo e arbitrariedade. Muito menos o líder informal pode ser comparado com o líder legal, aquele que aufere o poder, pela carga burocrática do exercício do cargo e que se impõe, de maneira fria, racional e essencialmente técnica.

Pode o líder informal, com bastante evidência em alguns casos reunir traços carismáticos, um feixe de situações e qualidades que lhe conferem imenso poder de atração. Em torno dele, as pessoas reúnem-se, quase sem perceberem. Sua energia irradia-se por todo o grupo. Ele ouve, lê, prospecta, analisa e, em último caso, dá a palavra final sobre determinada questão. Há uma maior probabilidade de consenso que de divergência em torno da palavra final do líder informal.

Sua natureza não se alimenta de fatores exclusivamente biológicos, genéticos. O líder informal, como pessoa flexível, incorpora os ideais da coletividade, cristalizando sentimentos, canalizando aspirações e interesses grupais. Sua vertente sociológica é, portanto, bastante acentuada, ao contrário do que muita gente pode imaginar. Na verdade, ele aprende muito com os grupos.

A capacidade transformativa do líder informal garante-lhe permanência temporal no espaço das organizações. Interpretando com razoável correção e senso de oportunidade as prioridades temáticas do meio ambiente, analisando, de maneira competente, as dimensões dos problemas econômicos, políticos, empresariais, trabalhistas ou questões rotineiras do grupo, o líder informal faz convergir, em torno de si, os principais campos de força do ambiente onde trabalha. Centralizando os pontos de referência social, ele torna-se o maestro dos tons e contratons da comunidade.

Suas qualidades de comunicação são apreciáveis. Pois além de expressões adequadas no relacionamento grupal, possui reconhecida capacidade para ouvir e silenciar, bons conhecimentos a respeito dos códigos da empresa, fácil locomoção pelos setores, simplicidade no agir e modéstia na apresentação. Quando veste a camisa da empresa, é muito provável que haja todo um time a seu redor com a mesma camisa. Quando não compra a idéia, a situação fica perigosa. É preciso, nesse instante, ouvi-lo, auscultá-lo, porque o líder informal não é, mesmo que tenha uma opinião conflitante com a da organização, um inimigo.

Dentro do processo global de comunicação, o líder informal é considerado peça-chave. A comunicação que corre até o último nível é, quase fatalmente, a mensagem interpretada pelo líder informal. Daí o meu conselho. Se você, profissional de RH, teme aproximar-se dos líderes informais de sua empresa, pelo tradicional medo de enfrentar uma liderança que muitos consideram ameaçadora, não hesite. Marque uma conversa, pois o líder informal é também uma pessoa educada. (Há exceções, é claro.) A liderança informal não pode ficar ao relento, à margem do processo administrativo. Não se trata de querer transformá-lo em líder formal. Trata-se, sobretudo, da necessidade de ouvi-lo e respeitá-lo.

A AVALIAÇÃO DA COMUNICAÇÃO

Os resultados de um amplo programa de comunicação empresarial podem ser medidos de diversas maneiras. É claro que o empresariado raciocina, em primeiro lugar, em termos de relação custo/benefício. Dir-se-ia até que a atração dos administradores pela relação custo/benefício tem ofuscado sua real dimensão e não temeríamos em arriscar a dizer que as contas efetuadas para se estabelecer os resultados da equação padecem de um grave vício. Não um vício de intenção, mas um vício de omissão.

Explica-se: os analistas e contabilistas das organizações apuram, para efeito de demonstração, os resultados entre inputs e outputs, isto é, matéria-prima, seu processamento e manipulação, e as vendas, subtraindo-se das receitas as despesas, para alcançarem os resultados em lucros. Portanto, a equação clássica lida fundamentalmente com resultados financeiros. Ocorre que a administração financeira não conseguiu, ainda, passar para seus componentes financeiros, passíveis de contabilização, variáveis extremamente subjetivas como clima organizacional, empatia, integração de objetivos, espírito de corpo, identidade corporativa ou o suporte de tudo isto, o poder expressivo das organizações. Em suma, a questão de comunicação nas organizações é tratada como despesa, não como investimento.

O vício de omissão, é evidente, parece justificado pela ignorância, calcada nos enfoques e estudos tradicionais dos cursos de Administração, Economia e Engenharia, principalmente. Felizmente, observamos a preocupação de setores e escolas avançadas em incorporarem a componente comunicação como variável importante e tecnicamente viável para medição de resultados positivos nas empresas. Referimo-nos às possibilidades de se medir o efeito do poder expressivo das organizações utilitárias, não apenas sob a ótica das vendas pela publicidade na televisão, mas pelas avaliações quantitativas que se podem estabelecer dos comportamentos dos empregados.

Basta lembrar, a propósito, as baterias de testes direcionadas a apurar comportamentos, depois de campanhas de comunicação internas para melhorar a produtividade; as campanhas que visam a medir o grau de memorização das empresas junto a determinados segmentos da opinião pública e que avaliam o grau de conhecimento, compreensão, aceitação e valores que determinado grupo empresarial consegue obter. Portanto, pode-se objetivamente medir resultados de comunicação.

O bom conceito de uma organização flui diretamente sobre a posição das vendas. Há, evidentemente, muitos casos em que se pode quantificar efeitos do programa de comunicação. Resta, apenas, fazer chegar esses métodos ao poder decisório das organizações, para seu convencimento e aceitação. O nosso claro posicionamento é a favor da colocação dos gastos com comunicação no campo dos investimentos e não no das despesas. Poder-se-ia apontar, também, a extrema importância da comunicação para assegurar a eficácia das políticas de recursos humanos na organização, a começar pelas atividades de seleção de pessoal até o treinamento e o desenvolvimento organizacional.

Os programas de Recursos Humanos utilizam o ferramental de comunicação de maneira muito ortodoxa, restringindo-se a alguns conselhos sobre modos de comportamento de habilidades comunicativas, jamais se preocupando com o estudo das redes, dos laços, dos fluxos e dos níveis da comunicação. Identificamos, aqui, os mesmos problemas. A omissão por ignorância. Os especialistas de Recursos Humanos, na maior parte dos casos, têm uma visão distorcida, quase paroquial, dos resultados que a comunicação organizacional pode atingir.

Apontamos, também, a importância da comunicação para o planejamento estratégico das organizações. Entendemos que o sistema de comunicação dá vigor e consistência às grandes estratégias de planejamento, necessárias para a sobrevivência, expansão e diversificação empresariais. O planejamento em comunicação deve, pois, se atrelar ao planejamento estratégico. Outros resultados podem ser conseguidos na cultura interna. Pela comunicação, os corpos diretivos passam a ter uma identidade pública, um perfil técnico, um conceito profissional no mercado, situações que vêm contribuir para a viabilização do conceito e identidade da organização.

A VERDADE NA POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO

Pode-se falar das coisas erradas de uma empresa nas publicações internas? Pode-se fazer crítica a métodos, processos e formas de atuação de setores ou pessoas? É evidente que não, responde a quase totalidade das pessoas responsáveis pelos programas de comunicação. A empresa, argumentam elas, patrocina uma linguagem de integração, solidariedade, unidade. Ela não vai permitir que aspectos negativos obscureçam o esforço que os comunicadores fazem para tornar o ambiente empresarial um "céu de felicidade e paz".

Pois há quem discorde dessa posição e sou um deles. Sei que é temerário para uma publicação interna exercer a crítica. E reconhecemos muito bem a cultura empresarial brasileira, arraigadamente banhada por preconceitos e posições que jamais poderiam aceitar o discurso crítico. As pessoas temem perder seu lugar, quando aspectos negativos do trabalho são mostrados. Outras querem mostrar os patrões que as coisas andam maravilhosas e a empresa é uma ilha cercada de paz por todos os lados. Estamos diante da velha cultura fisiológica brasileira, alimentada por puxa-sacos e muita gente despreparada.

Vou tentar argumentar em favor do discurso crítico. Começo lembrando que a crítica é necessária para o equilíbrio ambiental. Se todas as pessoas de um setor tivessem a mesma opinião, se tudo fosse exatamente igual, possivelmente as coisas não seriam bem dosadas. Pois do confronto de posições nasce a luz. Do diálogo aberto e nem sempre cordial podem surgir idéias criativas. Da espontaneidade criativa das pessoas brotam soluções. Quando o medo dirige a conversa, o artificialismo aparece como ingrediente. Aceita a crítica como elemento integrante da procura da eficácia, podemos partir para o segundo plano de análise. Trata-se do plano das mudanças sociopolíticas. O mundo está mudando. As transformações tecnológicas ditam novos comportamentos. Os valores profissionais e espirituais acompanham as tendências contemporâneas. A sociedade humana está abandonada, seus velhos clichês, a cultura paternalista, assistencialista, cede lugar a uma cultura racional, lógica. Todos os aspectos projetam-se sobre os cenários ambientais das organizações.

Em conseqüência, a mentira não tem condições de ser perpetuada. O grande jogo nas relações de trabalho requer que a trapaça seja, de uma vez por todas, abolida. As cartas devem ser mostradas. A eficácia de um sistema de trabalho é o resultado de elaborações corretas e adequadas de soluções e respostas que não comportam desvios. Os desvios organizacionais consistem nas freqüentes tentativas de dourar a pílula, amaciar o ego, de acalentar as mentes, agradar os olhos e suavizar os ouvidos.

Basta de mentira. Basta de enganação. Nas relações entre o capital e o trabalho existem, é claro, conflitos. Mas os conflitos podem ser resolvidos pelo diálogo. Trabalhadores e patrões devem entender que estão no mesmo barco. Todos dependem dos resultados da empresa. Resultados frágeis proporcionam salários frágeis, desemprego, ameaças, insegurança. Empresas fortes e saudáveis asseguram tranqüilidade e melhores salários. A verdade, nos novos tempos, é premissa para o equilíbrio.

Os japoneses encontraram seu tom. Os trabalhadores japoneses engajam-se ardorosamente em suas atividades. Pensam na empresa como se ela fosse sua. esforçam-se, desdobram-se. Sabem eles que do progresso de sua empresa dependerá seu futuro e o futuro de seus filhos. Não abominam o sistema capitalista e lá o velho conflito de classes não tem mais vez. É claro que não se importam culturas. Mas ninguém há de duvidar da imensa capacidade de construção de resultados quando todos se reúnem em torno das mesmas metas. Para chegar a esse ponto a verdade é indispensável.

Sou favorável, portanto, a uma abertura de portas. Que seja uma janelinha. Mas não podemos ficar eternamente nos enganando fazendo o jogo do empurra-empurra, do toma-la-da-cá. As empresas necessitam da crítica para encontrar caminhos claros. A locução deve ser aberta. Quando se tem boa intenção, não se deve temer a crítica. Essa é arazão pela qual as publicações internas poderiam retratar de maneira mais fiel o que ocorre no ambiente interno.

A IDENTIDADE HOMOGÊNEA

A identidade das empresas é, freqüentemente, enfraquecida pela dualidade entre os sistemas interno e externo de comunicação. Ocorre que, quase sempre, não há correspondência entre os sistemas. A linguagem da comunicação interna não combina com as propostas estabelecidas para o sistema externo. As conseqüências são graves. Se não há correspondência entre a cultura de uma organização e a identidade que ela quer projetar no mercado, cria-se uma dissonância, que terá, como resultado, uma ruptura na imagem. Vamos tentar explicar.

Geralmente, a angulação que as áreas de comunicação querem dar à empresa assume conotações diferentes. No plano interno, os ângulos são apoiados em valores de humanidade, leveza, integração, participação. Procura-se mostrar um tecido sistêmico, uno e indivisível. As pessoas aparecem nas publicações internas dando entrevistas, falando de seus setores, planos, interesses e relatos de sua vida na empresa. As políticas de benefícios, os cursos de treinamento, as práticas cotidianas são exibidos dentro da moldura humanizada de uma organização que tem como meta final o homem.

No plano externo, geralmente se procura dourar a pílula com tons de seriedade, segurança, fortaleza, inovação tecnológica, porte empresarial, grandeza estatística, expansão e tradição. Fotografa-se uma realidade profundamente formal e normativa. Exibe-se a empresa com cores carregadas de tons neutros. A descontração da cultura é, geralmente, escondida. Chega-se a ponto de muitos empregados sentirem-se em empresas diferentes: uma, que eles conhecem, porque lá trabalham e convivem; outra, a que vêem e percebem por meio dos apelos externos na mídia e pelas mensagens propagandísticas.

Essa dissonância ocorre por diversos motivos. Primeiro, porque os profissionais de comunicação que trabalham na área de comunicação interna não são os mesmos que trabalham na área externa. Com visões diferenciadas, é normal que as coberturas de imagem, planos e ângulos também o sejam. Segundo, porque, há, historicamente, um erro de conceito. Trata-se da distorção de imaginar que a empresa deve abrigar duas imagens: uma interna e outra externa. Equivaleria ao erro de imaginar que a cozinha de uma casa não tem nada a ver com a sala de estar. Ora, ambas as áreas pertencem ao mesmo sistema. O mínimo de coerência arquitetônica deve haver entre elas.

Essa falha deve ser imediatamente combatida. Entramos numa fase de completa claridade e transparência. Os empregados estão, cada vez mais, assumindo sua cidadania. E, como cidadãos, passam a exigir situações coerentes e práticas harmônicas. Se a empresa está em greve, por exemplo, ela não aceita que, para efeito externo, pinte-se um quadro de tranqüilidade, harmonia, bem-estar e muita paz. Quando isso ocorre, estimula-se o descrédito. E não é raro que pessoas que, antigamente, confiavam na empresa, deixem de fazê-lo.

Os sistemas de comunicação, portanto, devem interligar-se. A interdependência precisa ocorrer no terreno das linguagens, valores, conceitos, processos, pessoas. Isto é, a empresa precisa encontrar uma linguagem média, intermediando as posições interna e externa, a fim de trabalhar com ela em todos os planos. As publicações externas, as campanhas, os projetos de identidade externa não podem abandonar aspectos da cultura interna. É muito louvável inserir em propostas externas a linguagem ou aspectos de cultura interna. Essa particularidade pode conferir diferencial à imagem de uma empresa.

Comunicadores internos e externos devem se unir. A hora não é de racha, mas de atuação comum. Não podemos perder tempo com briguinhas por mais espaço ou por melhor status. Se a imagem de uma empresa, interna ou externamente, corresponder à sua verdadeira identidade, todos estarão de parabéns. O importante é a percepção de que há lugar para todos que trabalham no sistema de comunicação. E hoje, mais que ontem, a exigência básica é a da qualidade de trabalho.

Originalmente publicado no site Mega Brasil Comunicação.