SABER OUVIR, O SEGREDO DA COMUNICAÇÃO

Vera Giangrande

Nós, latinos, somos ótimos para falar, falar, falar e falar. É preciso contrariar um pouco a latinidade e passar a ouvir, ouvir, ouvir e ouvir. Aí, sim, saberemos atender. Porque o grande segredo do atendimento é este: ouvir.

Lembro-me aqui de Jorge Simeira Jacob, idealizador do Grupo Fenícia, um homem que reputo dos melhores, senão o melhor empresário que já tive a honra de conhecer e de servir. Já em 1981, quando ainda não se falava em Código de Defesa do Consumidor, ele, numa palestra em público, colocava no alto da pirâmide o seguinte: cl, cl, cl, cl. Era o cl de cliente. Refiro-me a isto porque quero abordar a inversão da pirâmide, que, destacada a partir dos anos 90, Simeira começou a praticar uma década antes. Minhas considerações giram em torno, principalmente, de organizações que lidam diretamente com o consumidor, como uma loja de eletrodomésticos, um banco, um supermercado.

Até há pouco tempo, se colocavam na pirâmide da estrutura de organizações desse tipo, do topo para a base, o presidente, os diretores, os gerentes, os subgerentes, os chefes, os trabalhadores e, por fim, os consumidores. Hoje estamos invertendo a pirâmide, de tal sorte que os consumidores fiquem no alto, seguidos dos funcionários que fazem a interface com os consumidores. Vêm então os que ajudam os funcionários a fazer bem feita essa interface com os consumidores, mediante um trabalho de primeira. Mais para baixo vão aparecendo os gerentes e os diretores. Bem na base está o presidente, cuja missão carregar a casa nas costas e não permanecer sentado em cima dela.

Por que esta preocupação com o consumidor? Eu costumo dizer que, se o pessoal da diretoria financeira do Grupo Pão de Açúcar não tiver uma mentalidade focada no consumidor, não vou atender direito aquela minha cliente que levou um tombo no supermercado e cujas despesas de hospital preciso pagar. E pagar hoje, agora, já e não daqui a oito dias, depois de catorze assinaturas. Por que essa preocupação com o funcionário, que faz interface com o cliente externo? Por que essa preocupação com o atendimento?

Nos Estados Unidos, onde dizem que as coisas andam melhor, uma pesquisa feita pela US News and World Reports indicou que, dos clientes perdidos no varejo, 1% se perde por morte; 3% são perdidos porque mudam de casa; 5%, porque adotam novos hábitos de vida; 9%, porque acham altos os preços; 14%, porque se decepcionaram com uma eventual baixa qualidade dos produtos; 68%, porque estão descontentes com o atendimento pessoal. Esse estudo mostra claramente a importância do relacionamento.

Ele envolve tanto o consumidor (o cliente externo) como o funcionário (que para nós é o cliente interno). Já disse alguém que atrair um cliente pelo marketing tradicional custa cinco vezes mais caro do que conservar um cliente por meio do marketing de relacionamento. Eu digo que, além de custar cinco vezes mais barato, o marketing de relacionamento tem uma vantagem adicional: o cliente fidelizado, que gosta de nós, que se relaciona bem conosco, invariavelmente acaba trazendo novos clientes, sempre.

Marketing de relacionamento é o que procuro fazer no Pão de Açúcar. Não se trata senão de outra expressão, travestida de modernidade, para relações públicas. O objetivo é exatamente este: estabelecer, manter e aprimorar as relações entre a empresa e o cliente, de sorte que todos tenham lucro e os negócios perdurem. Ou seja, para que os objetivos de todos sejam atingidos. Isto se dá pelo cumprimento de promessas feitas entre as partes, também de forma implícita. Quando se jura amizade a alguém, qual a promessa implícita? Lealdade. Quando se passa a trabalhar num lugar, qual a promessa implícita? Eu vou lhe ser fiel e, em contrapartida, quero que me trate com dignidade. Será que todos nós cumprimos isso?

As pessoas são o recurso-chave numa organização. Todos são responsáveis por ela. Os diretamente envolvidos com o cliente externo, que são todos aqueles da grande área de comunicação, relações-públicas, marqueteiros, pessoal de promoção etc. E todos os indiretamente envolvidos, aqueles que prestam serviços "ocultos" ao cliente externo. Uma boa contabilidade está prestando serviço "oculto" ao cliente externo. O pessoal de logística de um supermercado, quando faz um trabalho inteligente de separação de produtos e abastece a loja a tempo e a hora, está sendo um grande fator de satisfação do cliente, embora seja um marqueteiro oculto.

Como corolário, gostaria de destacar aqui esta parte da abordagem organizacional total que é a busca da qualidade e da satisfação do cliente.

Para que uma empresa se volte realmente para a qualidade do atendimento, com vistas à satisfação e à fidelização de seu cliente, ela precisa se rearranjar um pouquinho. Numa loja organizada, o vendedor acessa um terminal de computador, coloca nele os meus dados e imediatamente tem a informação de que meu nome não está na lista negra do Serviço de Proteção ao Crédito, acerta comigo em quantas vezes quero pagar, calcula automaticamente o valor dos juros e das prestações, aperta um botão e emite o meu carnê. Isso tudo não leva mais do que três minutos, quando no balcão de lojas tradicionais se deve enfrentar filas de até uma hora para abrir um crediário. Lojas versáteis conseguiram uma agilidade fantástica. Para isso, tiveram que partir bem do começo, com um novo conceito de treinamento e até mesmo de recrutamento. E, sobretudo, com o aperfeiçoamento da comunicação bidirecional.

O que é a comunicação bidirecional? É a comunicação do olho-no-olho. E como uma empresa de vinte mil funcionários, a exemplo do Pão de Açúcar, se comunica de maneira bidirecional? Dando a oportunidade de resposta. Temos, por exemplo, um videojornal para todo o grupo, que é feito uma vez por mês. Com quinze minutos de duração, é vivo, dinâmico, bonito. De cada edição é enviada uma cópia para todos os departamentos e todas as lojas, acompanhada de questionários. A média de respostas é de 11.500 por mês, muito expressiva. Isto prova que as pessoas estão interessadas, querem ser ouvidas, também as pessoas de dentro da empresa.

Além disso, temos reuniões. Numa reunião alguém fala de quinze a vinte minutos e depois abre o debate. Anteontem, de manhã, reuni-me com os funcionários e à tarde, com 230 clientes da loja de Campo Grande (MS). Em ambos os casos foi um "bate-bola" o tempo inteiro, muito enriquecedor. Isto é comunicação bidirecional. Enfim, há que se envolver e engajar toda a empresa. Para isso é necessário reunir, reunir, reunir; falar, falar, falar; ouvir, ouvir, ouvir; motivar, motivar, motivar. Permanentemente.

A meu ver, quem quer conseguir a excelência na comunicação deve, por um lado, ser levemente "pirado", um tanto quanto neurótico. Neurose em pequena dose é ótimo, é pimenta. Por outro lado, deve estar motivado. Eu diria que a motivação às vezes substitui com vantagem a neurose.

Capacitação. Lembro-me de meu começo como ombudsman do Grupo Pão de Açúcar. Quando eu dizia às meninas das caixas que era preciso tratar bem a cliente, a primeira pergunta que me faziam era: "Como?" Como? Elas não sabiam como tratar bem. Parei então para pensar. De onde vem esta menina, esta moça, esta mulher? Como é que ela foi criada? Quantas vezes terá ouvido alguém dizer "Como vai, Joaninha? Você está bem hoje"? Ela nem sabe que isso existe! Então, é preciso capacitar as pessoas.

Nesse ponto, é necessário que entre nós e aqueles que trabalham conosco haja entendimento quanto ao conteúdo da linguagem usada. Há conceitos que transmitimos com uma facilidade fantástica, mas que nem todos entendem. O Comitê de Qualidade do Grupo Pão de Açúcar vai às lojas para verificar as condições dos produtos vendidos, principalmente nos setores de carnes, peixes, legumes, verduras e frutas, e diz que é preciso ter toda a higiene no corte da carne, no manuseio do frango, porque o consumidor vai se alimentar disso. "Ah, sim, toda higiene, sim." O que o interlocutor terá entendido? O que é higiene para ele?

E o que dizer quanto à recompensa? Esta não se resume a dinheiro. É termos a certeza de que alguém vê o que estamos fazendo. De que estamos bem posicionados no banco de talentos do departamento de pessoal, onde se registram nossos méritos para uma futura promoção. De que temos apoio da gerência e da supervisão. E, sobretudo, de que a empresa está aberta para ouvir e solucionar nossos problemas internos e externos.

Como é que o cliente mensura a qualidade da empresa? De um banco, por exemplo. Vou ao Banco do Brasil pedir um empréstimo. A qualidade técnica do que eu procuro são juros a X por cento, com N facilidades de pagamento etc., tudo o que me diz objetivamente que o serviço é aquele que eu estava necessitando. E, paralelamente, há a qualidade funcional inerente a esse empréstimo. Da telefonista, de quem me recebeu na entrada, da secretária etc. O olhar de quem me atendeu, que pode ter sido frio ou então acompanhado de um sorriso e de uma saudação cordial.

Na época em que eu era consultora, estava conseguindo um cliente muito importante para um banco. Eu chegava ao banco e encostava meu carro junto a um enorme portão. "Sim?", dizia-me um guarda com fisionomia inquisidora e de poucos amigos. "Identidade!", pedia ele secamente, como que dando uma ordem, ainda através da grade de ferro. Anunciava-me então por um bendito walkie-talkie: "Dona fulana, tá aqui uma tal de dona Vera, que quer falar com fulano". Por fim, o grande favor: "Tá bom, encoste o carro aí e pode entrar". Resultado? Na terceira reunião com o presidente, devolvi a conta. E o banco? Treinou todos os guardas.

Termino falando de uma empresa que, tendo passado por um tenebroso inverno, quase foi à falência. Em 1989, o Pão de Açúcar tinha 549 lojas e quase 60.000 funcionários; vendia 4.000 dólares por funcionário e 314 dólares por metro quadrado. Em 1995 eram 218 lojas e bem menos funcionários. Mas, tendo implementado um trabalho de motivação e de valorização do cliente interno e externo, estava vendendo 10.560 dólares por funcionário e 830 dólares por metro quadrado. Faço questão de mostrar esses dados, porque acho contraproducente falar-lhes de teorias sem provar que tudo isso tem alguma validade diante da realidade da empresa.

Originalmente publicado pela ABERJE.