Empresas e Cases 1

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UM ESTUDO SOBRE A CULTURA ORGANIZACIONAL E AS RELAÇÕES COMUNICACIONAIS NA EMPRESA:
O MODELO GMB

 

João Bosco dos Santos

 

INTRODUÇÃO

Inequivocamente, as empresas são uma das mais complexas e admiráveis instituições sociais que a criatividade e a engenhosidade humana construíram. Apesar de operarem em ambientes diversificados, submetidas às mais variadas pressões e contingências, que se modificam no tempo e no espaço, a elas reagem dentro de estratégias e comportamentos diferentes, atingindo resultados extremamente diversos.

As empresas, também denominadas organizações ou corporações, cumprindo o seu papel social, ou melhor, como organizações sociais, são o mais eficiente meio de satisfazer um grande número de necessidades humanas. Segundo a Teoria dos Sistemas – na qual evidenciou-se e se tornou indisfarçável a natureza sistêmica das organizações em geral, e das empresas em particular.– elas têm entre seus objetivos naturais proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade.[1]

Essa satisfação também se manifesta nas relações de trabalho. Srour observa que nos últimos tempos as relações de trabalho passaram por radicais mudanças: os trabalhadores deixaram de ser descartáveis e desqualificados (meras engrenagens das linhas de produção) para tornarem-se trabalhadores qualificados e polivalentes (profissionais organizados em ilhas de trabalho).

Na realidade ele pretende conscientizar-nos de que o modelo taylorista-fordista da gestão dos processos de trabalho, fragmentado em tarefas repetitivas e simplificadas, perdeu o fôlego, na medida em que, no seio das organizações, ao operário padrão clássico – indistinto em seu macacão sujo, oprimido e discriminado – se contrapôs um novo tipo de profissional, escolarizado e capacitado, portador de qualificações técnicas sujeitas à permanente reciclagem.[2]

Daí, o surgimento de uma nova cultura organizacional, onde novos pactos organizacionais se inserem de forma ostensiva e em que novas formas de relacionamentos comunicacionais se fazem presente.

Este trabalho objetiva mostrar como se processam esses novos relacionamentos no âmbito de uma grande empresa – tendo como modelo a General Motors do Brasil S.A. – mesmo considerando que ainda permanece o risco de o mundo contemporâneo voltar à barbárie dos totalitarismos corporativistas e que tampouco se deve descartar o perigo de que uma intelectualidade aristocrática continue a se distanciar da massa de desqualificados, alienados pelas novas tecnologias de trabalho.

A geração de empregos na cadeia produtiva é uma das preocupações da empresa. Dados estatísticos dão-nos conta que para cada trabalhador na indústria automobilística existem outros cinco na cadeia de fornecedores. Prevalecendo tais números fica comprovada a importância da General Motors do Brasil para as áreas social e econômica do país: 140 mil empregos gerados no setor de autopeças. Isso realmente configura a responsabilidade social da empresa, mesmo sabendo que essa responsabilidade social, no sistema capitalista, resulta de um processo político de pressões, exercido por contrapartes organizadas e que está longe de ser fruto de algum altruísmo empresarial.

Na verdade, desde os primórdios, a empresa manteve a preocupação com a sua função social, já que investiu em especial na capacitação e especialização da mão-de-obra, em programas de treinamento e estímulo ao desenvolvimento técnico pessoal. Aos trabalhadores, inclusive mulheres, da linha de montagem e dos serviços de apoio – recrutados em grande número entre os imigrantes – foram oferecidos desde logo os cursos da Escola Técnica, criada e mantida pela General Motors do Brasil. Cursos como o de aperfeiçoamento de mecânicos eram extensivos também ao pessoal das oficinas das agências distribuidoras, que já se espalhavam pelo país.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Para que possamos compreender o verdadeiro sentido da expressão “cultura organizacional”, preliminarmente, veremos algumas conceituações clássicas do termo cultura.

Virton apresenta sua argumentação, numa passagem da qual extraímos o seguinte: “É, pois, o esforço humano global, pelo qual os membros de uma sociedade determinada se esforçam por dominar e utilizar, para fins que podem ser utilitários, estéticos, éticos ou religiosos, as forças mecânicas ou biológicas da natureza, as relações sociais que têm uns com os outros e as suas próprias forças naturais biológicas, fisiológicas, mentais, afetivas. A cultura compreende a soma e estruturação de todo o saber, o saber agir e o saber viver do conjunto dos homens que vivem nessa sociedade”.[3]

Teilhard de Chardin apud Timashef leva-nos a entender que cada cultura, passada ou presente, simples ou complexa, representa numa dada coletividade uma solução particular aos problemas da vida reflexiva. Para esse respeitado evolucionista filosófico, cada cultura é o presente estágio de uma longa e complexa evolução, psíquica e morfológica.[4] Num recente estudo e referindo-se à cultura contemporânea afirma Renato Ortiz: “...a tradição antropológica culturalista tenta a todo custo evitar a idéia de conflito... [...] O relativismo cultural é uma maneira cômoda de se evitar o drama da desigualdade”.[5]

A abrangência da cultura organizacional é mais ampla do que possamos supor. A cultura organizacional tem vida própria e constitui uma das dimensões da organização. E toda cultura é apreendida, transmitida e partilhada. Para alguns estudiosos – com os quais particularmente concordo – a cultura organizacional exprime a identidade da organização, resultante de um sistema de significações que atua como elo de ligação de todos os membros, em torno de objetivos comuns. Não se dissociando do clima organizacional forma o palco do “discurso social comum” em que se reafirmam idéias recebidas, gestos, histórias, mitos e ritos em vigor.[6]

A General Motors do Brasil caracteriza-se pela manutenção de uma cultura organizacional que remonta à época da sua fundação, há 75 anos. Na verdade, desde o início, a empresa tratou de conhecer o seu chão para adequar métodos e diretrizes norte-americanos ao jeito brasileiro de ser.

O modelo da família GM ou dos teams de trabalho, por exemplo, eram boas soluções americanas de convivência social e relações de trabalho. “Ajustadas ao espírito brasileiro, aqui também deram bons frutos na consolidação das relações com a comunidade e no desenvolvimento do trabalho em equipe. Nesse esforço de adaptação, até alguns excessos foram cometidos, como um certo paternalismo inicial nas relações entre a empresa e seus empregados – compreensível, de resto, no contexto socioeconômico e cultural do país nas primeiras décadas do século”.[7]

Nesse contexto alguns pactos organizacionais foram firmados transformando-se em programas de incentivo e reconhecimento aos seus empregados.

Programa de Treinamento

Uma das principais preocupações da General Motors do Brasil tem sido o treinamento e desenvolvimento intelectual de seus milhares de empregados. Durante os anos de 1996 e 1997 foram propiciadas mais de um milhão de horas em cursos internos e externos. Esse aperfeiçoamento profissional proporcionou uma melhora significativa na produtividade e na qualidade dos produtos e serviços da empresa, além de preparar os funcionários para os futuros desafios do processo de globalização da economia nesta virada de século.

Complementando os investimentos em cursos internos e externos, são promovidos intercâmbios com as diversas universidades e escolas de formação técnica, através de programas de estágio e de aprendizagem. Apenas para quantificar: no período de 1996 a 1997, 31.500 empregados foram treinados em cursos internos; 350 estagiários cumpriram programas e 440 aprendizes foram formados em programa conjunto com o Senai. A empresa investiu no período a expressiva cifra de R$ 15 milhões.

Programa de Benefícios Internos

Consciente de que o sucesso dos seus negócios depende, fundamentalmente, do comprometimento dos seus empregados com os objetivos traçados pela empresa, a General Motors do Brasil oferece o que há de mais moderno e qualificado no que diz respeito a planos de saúde e benefícios em geral. Restaurante próprio, complementação do auxílio-doença, empréstimos e financiamentos, plano de previdência privada, assistência médico-hospitalar, assistência farmacêutica, seguro de vida em grupo, transporte, treinamento e autodesenvolvimento e reembolso escolar constituem o conjunto de benefícios internos que consumiram investimentos de R$ 80 milhões em 1997.

A cultura organizacional da General Motors do Brasil pode até mesmo ser analisada sob o enfoque da mitologização, até porque a mitologia se manifesta ostensivamente dentro (e fora) dos limites da organização, proporcionando ao seu quadro funcional identidade e personalidade próprias.

Como dissemos na introdução deste trabalho, as empresas cumprem um papel social, apesar de aparentarem ser entidades frias, insensíveis e impessoais. Entretanto, quando os funcionários têm uma compreensão clara da mitologia da empresa, podem entender melhor quais devem ser as suas próprias prioridades e o que podem esperar dela.[8] Na General Motors do Brasil a mitologia socialmente responsável tem dado certo.

Alguns programas implementados – na forma de premiações – são uma clara e insofismável demonstração dessa afirmativa:

Relógio de Ouro – Ao completar 25 anos de trabalho na empresa todo funcionário é agraciado com um relógio de ouro, como forma de reconhecimento à dedicação, prêmio que lhe é entregue pelo presidente da corporação.

Bottom de Ouro – Entregue em cerimônia comandada pelo presidente da empresa a todo funcionário que completar 30 anos de serviços prestados à corporação.

President’s Council Honors – Distinção estabelecida em 1995 pelo Conselho da Presidência da General Motors Corporation para homenagear, individualmente ou em grupos, empregados que se destacaram por suas realizações e contribuíram para o desenvolvimento da companhia e o sucesso dos objetivos estabelecidos. Essa iniciativa faz parte da estratégia global da GM para incentivar mudanças positivas.

RELAÇÕES COMUNICACIONAIS

Enfocarei essas relações sob a ótica das relações sociais e dos agentes sociais, considerando que as relações interpessoais são relações interindividuais e que envolvem as subjetividades dos agentes individuais. No âmbito da empresa, a comunicação interpessoal, de certa forma, restringe-se às relações de trabalho, diferindo, substancialmente, o modo como os agentes se inter-relacionam, tendo como ponto de partida sua atuação no processo de trabalho o que, grosso modo, resume-se ao aspecto operacional do processo produtivo.

Tanto quanto nos processos de comunicação intercultural, aqui, também, se a comunicação for eficiente, o entendimento aumentará com atos de colaboração. No caso da empresa objeto deste estudo – General Motors do Brasil – a leitura que faço da comunicação interpessoal origina-se na observação da estrutura hierarquizada existente na corporação, com foco centrado no layout produtivo, onde permeiam as relações de dependência e de interdependência. Os ocupantes de níveis hierárquicos mais inferiores – peões, como são alcunhados os operários menos qualificados – são extremamente dependentes, convertendo-se em meros executores de ordens.

Por outro lado, as relações de interdependência que enfatizam o coletivo, a co-responsabilidade e a cidadania, que, por sua vez, significam coesão e convergência em torno de objetivos consensuais – relações essas apontadas entre os ocupantes de cargos nos níveis hierárquicos superiores – contribuem para que problemas comuns sejam enfrentados com base na ajuda mútua, ou seja, reciprocidade.

Aliás, aqui cabe uma observação em relação a um aspecto da comunicação intercultural, já que estamos falando de uma empresa norte-americana: para os estudiosos Edward T. Hall e William Foote Whyte, a promoção de nativos na escala hierárquica, tão logo estejam qualificados, é essencialmente necessária para a melhoria do seu aprendizado técnico e para facilitar as ações encetadas em níveis mais elevados da organização.

A pesquisa realizada forneceu-nos o seguinte quadro da estrutura hierárquica do layout produtivo da organização:

Certos signos indicam situações diferenciadas, conforme apuramos:

os ocupantes dos três níveis hierárquicos superiores trajam-se de modo convencional (social ou passeio) e não ostentam qualquer crachá de identificação;

os supervisores vestem uniformes padronizados – cor exclusiva – sem identificação;

os coordenadores vestem uniformes padronizados (igual ao dos supervisores) e ostentam no peito, lado esquerdo, identificação com a sigla CT;

os operários (peões) são identificados de acordo com a seção à qual prestam serviço, pela cor da gola (colarinho) do seu uniforme padronizado (calça e camisa azul):

azul: produção;

amarelo: controle de produção/materiais;

verde: ferramentaria;

vermelho: manutenção;

marrom: manutenção de ferramentaria.

A exceção fica por conta dos que trabalham na seção de Modelagem, que vestem uniforme na cor branca, com gola verde. Em verdade, acredito que tais signos destinam-se a estabelecer, conscientemente, uma relação de proxêmica entre os diversos níveis hierárquicos da estrutura organizacional. Não obstante, quando necessário, e para o bom andamento da cadeia produtiva, essa relação é rompida pelos Coordenadores de Times de Trabalho (CT), já que lhes é permitido o acesso direto a qualquer ocupante de nível hierárquico superior.

Por outro lado, a empresa adota um modelo comunicacional próprio para o relacionamento com os operários: uma espécie de boletim, conhecido como 7 Laudas, cujo recheio informacional é composto por avisos, alterações, comunicações etc., e que é fixado nos quadros de avisos especificamente preparados para essa finalidade, e existentes em todas as seções da planta. Na realização da pesquisa observamos que, no tocante às recompensas e remunerações dos operários, a cada cor de gola corresponde um padrão de ganho e que, além de ser classificado por códigos,[9] o valor da remuneração sofre alterações, em decorrência da função desempenhada. Igualmente, os exames médicos periódicos também variam em cada caso. O clima organizacional entre o operariado é, geralmente, ameno, não havendo ocorrências de conflitos, diferentemente do que ocorre com os funcionários burocratas.

Outros signos denotam relações de poder e de influência. As relações de poder explicitam uma dupla relação: dominação e sujeição, e mando e obediência. Por outro lado, o domínio do raciocínio e da persuasão racional é o terreno palpável da influência. Tais relações, no caso da General Motors do Brasil também se manifestam visivelmente: funcionários burocratas (mensalistas) podem utilizar o restaurante destinado aos operários (horistas), sendo que o inverso jamais poderá ocorrer. O quesito restaurante é a prova incontestável de uma ideologia dominante.

A título de complemento, gostaria de enfatizar que também as relações interempresariais têm absoluta significação e importância no mundo organizacional, para a preservação da ética empresarial. Prova disso é o episódio que envolveu a General Motors Corporation e a Volkswagen alemã, em 1993, as quais travaram uma gigantesca batalha judicial, decorrente da acusação feita pela GMC ao executivo José Ignacio Lopez de Arriortúa – contratado pela montadora européia – de ter-se apropriado de segredos industriais (projetos de um motor diesel e de um novo carro da Opel), com resultados desastrosos para a Volkswagen: um acordo firmado estabeleceu o pagamento de indenização no valor de US$ 100 milhões e compromisso assumido de comprar o equivalente a US$ 1 bilhão em autopeças de subsidiárias da GM.

À GUISA DE CONCLUSÃO

Ler uma empresa, sob o ponto de vista da semiótica empresarial, conforme a proposta deste trabalho, não é uma tarefa fácil de ser executada. Mormente quando se pretende ter como objeto de estudo uma empresa transnacional, de grande porte, na qual muitas informações são consideradas sigilosas e, portanto, indisponibilizadas para aqueles que se encontram fora do seu universo. De qualquer modo, procuramos realizar a pesquisa de forma criteriosa, transportando os dados coletados para este trabalho e analisamo-os com base em conceitos históricos, antropológicos, sociológicos e éticos. Cultura organizacional demanda, decerto, uma abordagem muito mais aprofundada.

As relações comunicacionais que esmiuçamos, foram vistas sob a tintura das relações sociais e dos agentes sociais atuantes no sistema corporativo. Essas relações, (até mesmo por conta das revoluções tecnológicas que estamos presenciando), ao invés de relações autoritárias, de corte assimétrico e baseada no temor das sanções – expurgam a idéia de transformar os subordinados (desqualificando-os) – constroem relações liberais.

NOTAS

[1] CHIAVENATO, Idalberto, Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: McGraw Hill, 1987.

[2] SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. São Paulo: Campus, 1998.

[3] Ver Paul VIRTON. Les dynamismes sociaux. Paris: Éditions Ouvriéres, [s.n.].

[4] TIMASHEF, Nicholas S. Teoria sociológica. Rio de Janeiro: Zahar, 1971.

[5] ORTIZ, Renato. Mundialização e cultura. São Paulo: Brasiliense, 1996.

[6] SROUR, Robert Henry, op. cit., p. 176.

[7] GENERAL MOTORS DO BRASIL – 70 anos de história. São Paulo: Prêmio, 1995.

[8] RANDAZZO, S. A criação de mitos na publicidade. Rio de Janeiro: Rocco, 1997, p. 236-238.

[9] A prática de classificar as estruturas salariais dos empregados por códigos e números (graus), creio eu, deve ser a tônica predominante nas demais empresas congêneres e de mesma origem. A Ford, por exemplo, adota um sistema de números (5 a 10) onde cada número corresponde ao grau no qual se enquadra o empregado, condizente com o cargo ocupado na organização. Isso, para os operários (horistas). Os burocratas (mensalistas), são remunerados com base em um esquema de códigos (letras A até L), onde cada uma corresponde a uma faixa salarial condizente com a função ocupada. Além disso, existem, em cada uma dessas faixas, seis steps, que são intervalos de tempo a serem cumpridos pelos ocupantes dos cargos, para fins de aumento de remuneração.

BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: McGraw Hill, 1987.

GENERAL MOTORS DO BRASIL – 70 anos de história. São Paulo: Prêmio, 1995.

ORTIZ, Renato. Mundialização e cultura. São Paulo: Brasiliense, 1996.

RANDAZZO, S. A Criação de mitos na publicidade. Rio de Janeiro: Rocco, 1997.

SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. São Paulo: Campus, 1998.

TIMASHEF, Nicholas S. Teoria sociológica. Rio de Janeiro: Zahar, 1971.

VIRTON, Paul. Les dynamismes sociaux. Paris: Éditions Ouvriéres [s.n.].

Comunicação apresentada ao GT de Comunicação e Organização, da INTERCOM – Sociedade Brasileira de Estudos Interdisciplinares da Comunicação, no XXIII Congresso Brasileiro de Ciências da Comunicação, realizado de 2 a 6 de setembro de 2000 na Universidade do Amazonas, Manaus – AM