Administração de Crises

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A ARTE DE APAGAR INCÊNDIOS

 

Jacqueline Breitinger

Jornalista

 

A Schering do Brasil sentiu, nas últimas semanas, quão infernal pode se tornar a vida de uma empresa despreparada para lidar com uma crise. O laboratório alemão foi acusado de permitir que cartelas do anticoncepcional Microvlar contendo placebo chegassem ao mercado. Pelo menos oito mulheres teriam engravidado ao usar o produto inócuo. A empresa teve sua fábrica interditada e tomou uma multa de 3 milhões de reais.

Ninguém em sã consciência iria sugerir que a Schering colocara de modo premeditado a venda uma contrafação de seu anticoncepcional, o mais popular do mercado brasileiro. Acidentes (o vazamento de um navio petroleiro ou a queda de um avião) acontecem por maiores que sejam as medidas preventivas de segurança adotadas. Aqui e no mundo inteiro. Não é esse o ponto. O que interessa é que diante de um problema daquele tamanho, a Schering teve o comportamento de uma empresa amadora. Ensimesmou-se e demorou demais a reagir. Tornou-se, enfim, um antibenchmark de como lidar com crises.

A verdadeira extensão dos danos causados à imagem da Schering só será avaliada nos próximos meses. Por hora, pode-se tirar lições do episódio. Ninguém precisa chegar a ponto de chamar os bombeiros para fazer o rescaldo do incêndio. É possível tomar providências antes que o fogo fique incontrolável, como mostram os exemplos de boas companhias no mundo inteiro.

A regra número um dos manuais de gerenciamento de crises é a agilidade. No caso da Schering, o intervalo entre a denúncia anônima da descoberta de uma cartela com cápsulas recheadas com uma mistura de lactose e açúcar e a abertura de inquérito policial foi de 30 dias. A empresa optou por fazer investigações internas, em vez de informar o fato às autoridades, como a Vigilância Sanitária, e avisar as consumidoras. Num caso semelhante, a Rhodia Farma foi alertada por um farmacêutico, em 1993, de que uma cartela do neurolítico Amplictil fora achada dentro de uma caixa do antialérgico Fenergan. No dia seguinte, o laboratório soltou um comunicado na televisão advertindo os consumidores. Contatou a Vigilância Sanitária e determinou o recolhimento do lote. Não houve vítimas da troca.

Abrir o jogo logo é outra atitude essencial. "Quanto mais rápido uma crise começa a ser administrada, mais chances de reduzir seus efeitos", diz Roberto Parlato, gerente de assuntos institucionais da subsidiária brasileira da Nestlé, uma empresa com a qual Schering teria muito que aprender. Em 1991, a Nestlé foi chantageada por um indivíduo que ameaçava envenenar seus produtos. Mas neutralizou as pressões do chantagista quando divulgou a ameaça. Apesar de ter registrado uma queda de 18 milhões de dólares em suas vendas nos meses seguintes, a companhia suíça investiu em marketing e aumentou a segurança das embalagens. Em 1997, segundo MELHORES E MAIORES, registrou um faturamento de 3,5 bilhões de dólares, quase duas vezes maior do que em 1991. A partir dessa experiência foi criado um comitê de crises na Nestlé. É formado por funcionários de diversos departamentos que podem ser localizados sempre que a luz vermelha acende. Todos são treinados para rapidamente avaliar a extensão do problema e tomar providências. Podem acionar outros funcionários, o presidente ou mesmo a matriz, de acordo com a gravidade da crise.

A rapidez de resposta foi parte fundamental da estratégia da TAM quando um de seus aviões caiu, em outubro de 1996, após decolar do aeroporto de Congonhas, em São Paulo, matando 99 pessoas. Menos de três horas depois do acidente, a empresa já havia convocado uma entrevista coletiva e montado uma estrutura de atendimento aos familiares das vítimas. A começar pelo presidente da TAM, Rolim Amaro, seus executivos não deixaram de responder perguntas.

A escolha do porta-voz também é estratégica. "Dependendo da gravidade do problema, é o presidente que tem que vir a público explicar a situação", afirma Monica Medina, da Diferencial Assessoria de Marketing, do Rio de Janeiro, que faz consultoria em gerenciamento de crises para multinacionais. Rolim Amaro, que estava no exterior, fez meia-volta e dois dias depois já estava à frente da operação. Apesar de enfrentar a pior situação com a qual uma companhia aérea pode deparar, a TAM não perdeu receita e manteve-se lucrativa. A forma como reagiu ao episódio foi um dos fatores que levaram a companhia a ser eleita a Empresa do Ano de MELHORES E MAIORES, em 1997.

O presidente da Schering, Rainer Bitzer, por sua vez, preferiu delegar a responsabilidade de prestar informações a uma diretora e à sua assessoria de imprensa (Bitzer só começou a falar sobre o assunto na última semana de junho, um mês depois da denúncia). A empresa demorou mais 13 dias, depois de revelada a troca do conteúdo das pílulas, para montar um serviço de atendimento telefônico para as consumidoras – essa foi uma das primeiras providências tomadas pela Johnson & Johnson quando sete pessoas que consumiram o analgésico Tylenol morreram envenenadas por cianureto nos Estados Unidos, em 1982. O Tylenol era o remédio mais vendido nos Estados Unidos e teve uma queda imediata de 35% para 8% em sua participação de mercado. A empresa gastou 150 milhões de dólares em campanhas publicitárias. Mas sobreviveu e o Tylenol continua sendo comercializado, depois de ter recebido embalagem mais segura.

Outra prática que não pode ser deixada de lado é dizer a verdade, por mais desagradável que seja. Quando o navio Exxon Valdez derramou petróleo no Alasca, em 1989, a Exxon tentou minimizar o acidente, afirmando que o dano ambiental era mínimo. As imagens de aves mortas, cobertas de óleo, sendo recolhidas pelos habitantes da região, foram mais fortes, contudo. A companhia sofreu desde boicotes de consumidores a ações na justiça.

O episódio do Microvlar acabou respingando num laboratório homônimo da Schering, o americano Schering-Plough – apesar da origem comum, na Alemanha do pré-Segunda Guerra Mundial, hoje são independentes. O Schering-Plough, mais escolado, respondeu melhor ao problema. Um treinamento-relâmpago foi feito com os operadores de telemarketing para explicar aos consumidores que se trata de duas empresas diferentes, sem relação entre si. Os representantes de vendas foram convocados para contatar os médicos e dirimir dúvidas. Uma campanha publicitária de 1 milhão de dólares (compatível com o lançamento de um produto) foi preparada. "Graças a essa ação rápida nossas vendas não foram afetadas", diz Rubens Marques Pedrosa, diretor do Schering-Plough.

Publicação original: BREITINGER, Jacqueline. A arte de apagar incêndios. Exame, São Paulo,
v. 32, n. 15, p. 118-119, julho, 1998.