PARA SAIR DO PESADELO

Cristiane Correa

Jornalista

Johnson & Johnson, Coca-Cola, Exxon, Bridgestone/Firestone. O que corporações globais como essas têm em comum com a brasileira Petrobras? Todas elas enfrentaram graves crises, que afetaram sua reputação, mancharam suas marcas e causaram grande prejuízo. Cada uma com sua própria história de terror, essas empresas tiveram de colocar em prática o que as escolas de negócios e as agências de relações públicas costumam chamar de gerenciamento de crise – medidas que têm por objetivo minimizar o impacto desses pesadelos corporativos.

Talvez o caso mais conhecido de gerenciamento de crise seja o do analgésico Tylenol, da Johnson & Johnson. Em 1982, um sujeito envenenou com cianeto alguns comprimidos, que acabaram sendo vendidos na área de Chicago, nos Estados Unidos. Em apenas três dias, sete pessoas que haviam ingerido o medicamento morreram. Na época, o Tylenol tinha 35% do mercado americano e representava para a J&J vendas de 400 milhões de dólares. Mesmo assim, a empresa decidiu recolher 32 milhões de embalagens que estavam no mercado americano.

Além de agir rapidamente, os executivos da J&J tomaram uma atitude de coragem: não esconderam as informações da opinião pública. James Burke, então CEO da empresa, envolveu-se pessoalmente na solução do problema. Paralelamente, técnicos da J&J conduziram pesquisas diárias com consumidores para monitorar a situação. Em oito semanas o analgésico voltava a ser comercializado. Um ano depois do acidente, o Tylenol já havia recuperado sua participação no mercado.

A J&J soube lidar com uma situação extrema, mas essa não costuma ser a regra entre as grandes companhias. Tome-se o exemplo da Coca-Cola, que tropeçou numa crise em junho de 1999. Na Bélgica, cerca de 100 pessoas passaram mal após tomar o refrigerante. A reação inicial da empresa foi garantir à população que não havia risco de vida. O.k., mas como controlar a reação emocional das pessoas? Bem... nisso os executivos da Coca não pensaram. E o mercado livre que se tornou a União Européia tratou de espalhar o medo. Governos chegaram a proibir a comercialização do produto. Estima-se que cerca de 15 milhões de unidades tenham sido retiradas de circulação. Douglas Ivester, então presidente mundial da companhia, levou uma semana para tomar um avião e verificar o que estava acontecendo na Europa. Meses depois estava fora da empresa.

O envolvimento do presidente é um dos aspectos mais delicados do gerenciamento de crise. Assim como Ivester, da Coca-Cola, o ex-presidente do conselho de administração da Exxon Lawrence Rawl foi duramente criticado por seu comportamento no acidente com o petroleiro Exxon Valdez, ocorrido no Alasca em 1989. O derramamento de 24.000 barris de petróleo não foi o maior da história, mas o desastre ecológico provocado por ele tomou proporções colossais. Rawl levou seis dias para se pronunciar.

Um executivo da empresa chegou a dizer que os custos de limpeza no Alasca seriam repassados aos consumidores, na forma de aumento do preço da gasolina. Transparência, porém, não significa superexposição. Para Gustavo Bernhoeft, diretor da unidade brasileira da multinacional de relações públicas Edelman, a Petrobras vem cometendo esse erro. "Não se pode personificar a crise, e isso está acontecendo com o Reichstul", diz.

ACERTOU

A Johnson & Johnson, no caso do envenenamento do Tylenol. A empresa rapidamente recolheu todo o medicamento que estava à venda nos Estados Unidos, foi transparente ao informar a opinião pública e organizou pesquisas diárias para monitorar a reação dos consumidores.

ERROU

A Exxon, no episódio do vazamento de óleo do petroleiro Exxon Valdez, no Alasca. A princípio, a empresa tentou minimizar os efeitos do acidente. O presidente do conselho à época só se manifestou seis dias após o vazamento.

ACERTOU E ERROU

A TAM, na crise provocada pela queda do avião Fokker-100 que vitimou 99 pessoas, em 1996. Inicialmente, a empresa foi ágil: montou uma central de atendimento, trouxe os familiares das vítimas para São Paulo, falou à imprensa 3 horas após o acidente. Mas até hoje só 26 famílias de vítimas foram indenizadas. As demais brigam na Justiça.

ERRARAM

Bridgestone/Firestone e Ford. Defeitos nos pneus da Ford Explorer foram apontados como causa da morte de mais de 100 pessoas. A Ford acusou o fabricante de pneus. Masatochi Ono, CEO da Bridgestone/ Firestone, culpou os motoristas.

Publicação original: Correia, Cristiane. Para sair do pesadelo. Exame, São Paulo, v. 35,
n. 7, p. 44-45, abr. 2001.