COMO GERENCIAR A CRISE
Alexandre Caldini
Jornalista
São duas e meia da manhã. Você é acordado pelo chefe de
segurança de sua empresa. Uma caldeira explodiu. Cinco mortos e dois feridos. A
imprensa já está na porta da fábrica. Você está preparado para enfrentar a
opinião pública e os repórteres? Um problema, por mais grave que seja,
enquanto é interno à organização é apenas um problema. Quando atravessa os
portões e escandaliza, quando chega à imprensa e ao público, torna-se uma
crise.
Uma crise não necessita de um fato. Pode se iniciar com um
boato. No primeiro estágio da crise, acontece a simplificação do boato. Uma
grande história é resumida.
No segundo estágio, ocorre o exagero. Os detalhes mais
agudos são aumentados e a história ganha em dramaticidade. No terceiro
estágio, a opinião pública interpreta o boato de acordo com sua visão de
mundo, com seus valores. Nesse momento, se não se gerenciou a crise os efeitos
podem ser devastadores.
Lembra-se do caso da suposta cocaína nas balas Van Melle? E
de Waldemar, você se lembra? O primo do cunhado do vizinho de meu amigo, que
caiu e se dissolveu num tanque da Coca-Cola? E das minhocas usadas para
adicionar valor protéico aos Big Macs? E da empresa do diabo? Sim, todo mundo
sabe que ele dirige e imprime sua marca pessoal nos produtos da Procter &
Gamble. Esses são apenas alguns dos milhares de exemplos possíveis de como um
rumor alcança a proporção de uma crise.
Normalmente, não estamos preparados para gerenciar a crise,
pois nunca acreditamos que uma situação dessas irá nos atingir. Você tem um
plano para gerenciamento de crise desenhado para sua empresa?
Caso
Tylenol: modelo de gerenciamento de crise
Em 28 de setembro de 1982, a Johnson & Johnson possuía
35% do mercado de analgésicos nos Estados Unidos, com vendas anuais de 400
milhões de dólares. Entre 29 de setembro e 1º de outubro daquele mesmo ano,
sete pessoas morreram envenenadas após ingerir Tylenol contaminado com cianeto.
As vendas do remédio caíram de 33 milhões de dólares para 4 milhões de
dólares por mês.
A J&J agiu com prontidão: 22 milhões de frascos do
medicamento foram retirados do mercado e destruídos, a um custo de 100 milhões
de dólares. Um sistema de comunicações foi montado para informar os diversos
públicos interessados. A empresa recebeu por volta de 2.500 solicitações de
informações da imprensa, o que resultou em cerca de 125.000 recortes de
noticias na mídia ao redor do mundo. Um acordo, cujo valor jamais veio a
público, foi feito com as famílias das sete vítimas. Outros 100 milhões de
dólares foram gastos com a parte fiscal da devolução dos medicamentos.
No total, estima-se que o caso Tylenol custou à J&J,
até hoje, cerca de 1,5 bilhão de dólares. Mas poderia ser ainda pior: poderia
ter derrubado completamente a empresa.
O eficiente trabalho de comunicação e gerenciamento de
crise no caso Tylenol serviu de modelo para a criação de programas de
gerenciamento de crise em empresas de todos os setores em todo o mundo.
Crise em Varginha, reflexos em Wall Street
Na era digital, a comunicação é instantânea e mundial. Um
problema numa fábrica de defensivos agrícolas na Islândia pode repercutir nas
vendas desse produto no Brasil e vice-versa. Quem de nós leu sobre o fiasco nos
testes do Classe A da Mercedes-Benz em seu lançamento mundial? O capotamento,
pela suposta instabilidade do modelo, ocorreu na Europa. Mas o caso repercutiu
também no Brasil, onde o carro hoje é fabricado e vendido.
A Internet veio acelerar as coisas. Se você é internauta,
deve ter recebido de "amigos", há alguns meses, uns 745 e-mails
avisando para não consumir mais um adoçante artificial porque dá câncer.
Essa mensagem veio de uma pesquisa com ratos de laboratório nos Estados Unidos.
Será que procede? Não importa. Gerou dúvidas em muita gente. Atingiu o
produto.
Outro efeito da globalização e da comunicação da era
digital é uma uniformização dos padrões éticos e das expectativas e
direitos dos consumidores. Não dá mais para a empresa ter um "modo
tropical" de atuar em países subdesenvolvidos. As práticas éticas e de
respeito ao consumidor de uma empresa nos países desenvolvidos têm de ser
aplicadas no resto do mundo.
Além dos diversos órgãos de defesa do consumidor, as
milhares de ONGs em contato com seus parceiros no exterior auxiliam na
fiscalização dessas práticas. Um acidente ou uma prática não-ética na
filiam de Varginha pode e seguramente vai, se ano for bem administrada, causar
danos aos acionistas em Wall Street. O acionista não mais tolera amadorismo no
gerenciamento de crise. E , se normalmente acionista se aborrece com perder
dinheiro, não parece ser aborrecer tanto assim com fazer cabeças rolarem. A
sua estaria na linha da navalha num caso como esses?
O bom marketing de hoje pode ajudar na crise de amanhã
Um exemplo de habilidade para gerenciar crise foi dado pela
TAM no episódio da queda do Fokker-100 em Congonhas.
Poucas horas após o
acidente, a empresa já tinha uma sala em um hotel próximo ao aeroporto
preparada para receber as famílias das vítimas e a imprensa. Ainda que
visivelmente nervosos, os porta-vozes da TAM conseguiram se comunicar bem e dar
satisfação à opinião pública. Mesmo com as famílias das vítimas ainda
hoje reclamando o não-pagamento pela empresa de indenizações que julgam
justas, a TAM continua crescendo. Nesse caso o seu agressivo marketing, que
sempre vendeu a imagem de bom moço do comandante Rolim, ajudou um bocado. As
pessoas admiram a aura do sucesso da empresa. Esse sentimento ajuda muito nessas
horas. Será que os usuários da Telefônica ou da Telemar estariam prontos a
perdoá-las numa crise de iguais proporções?
O QUE FAZER
Algumas dicas para não ficar perdido quando a crise já
está no portão de sua empresa.
Calma. Prepare-se
Não saia falando sem saber de fato o que aconteceu. Declare
à imprensa que você irá se informar e voltará a falar. E volte.
Não tema. Fale.
Se você não falar, alguém – o bombeiro, o faxineiro, a
dona Maria – vai falar por você, só que não necessariamente a verdade.
Mentir, jamais.
A mentira tem mesmo pernas curtas. E, quando alguém
descobrir que você está mentindo, um dos últimos e o mais precioso recurso
que lhe resta, a boa vontade da opinião pública, estará perdido. Daí para
frente, nada mais importa: você será o culpado.
Assegure-se de estar sendo compreendido
Tudo é um problema de comunicação. Será que os
jornalistas e a opinião pública estão de fato entendendo e aceitando o que
você está falando? Cuidado com termos técnicos e evasivos.
Não especule. Não brinque. Não subestime.
Via dar a impressão de que você é arrogante e age de
má-fé.
Jamais diga "sem comentários" ou "nada a
declarar".
Essas frases, antipáticas, dão a impressão de que você
tem algo a esconder. São usadas por gente como políticos do narcotráfico e
juízes corruptos. Nesse momento, tudo o que você não quer é ser associado a
este tipo de figura.
Trate de ser identificado como crível, honesto.
A imagem e a credibilidade, no momento de crise, são
decisivos. O que vale é aquele dito popular sobre a mulher de César: não
basta ser honesto, você tem de parecer honesto.
E ainda:
Monte um comitê para gerenciar a crise e sua comunicação.
Prepare
press-releases, depoimentos, listas de
perguntas e respostas, testemunhas favoráveis etc.
Agende entrevistas e atenda bem a imprensa.
Publique um anúncio explicando a posição da empresa.
Monitore a mídia e corrija erros.
Mantenha ativos os canais de comunicação com o governo.
Se necessário, contrate os serviços de um
call center
para atender o público.
Monitore a reação dos diversos públicos afetados
(clientes, acionistas, fornecedores, governo, ONGs, comunidade e público
interno), e cuide de mantê-los bem informados.
O QUE NÃO FAZER
Cuidado com sua postura na condução de uma crise. Evite
agir desta forma.
"Estou sendo injustiçado."
Mesmo que você tenha feito tudo na boa-fé, não se julgue
perseguido pela imprensa, pelo governo, pela associação de consumidores, pelos
ambientalistas e até por sua própria mãe. Isso não resolve. Agrava a
situação.
"Não é problema meu."
Não tente se preservar. Se seu medo é perder o emprego,
saiba que tocar a crise com competência, ao contrário, pode significar ganhar
uma promoção.
"Me respeite."
Por mais envolvido que você esteja, a questão não é
pessoal. Menos envolvimento emocional facilita o raciocínio equilibrado.
"Não quero incomodar meus chefes."
Não demore. Comunique a crise imediatamente a escalões mais
altos. Tempo é chave.
"Foi um episódio isolado. Não vai acontecer
novamente."
Não ignore sinais de alerta. Resolva problemas
potencialmente graves da primeira vez, antes de se tornarem crises.
"Isso não vai dar em nada."
Efeito avestruz não ajuda. O que você prefere: um fim
horroroso ou um horror sem fim?
"Seguimos todas as normas, padrões e regulamentos da
companhia."
E quem se importa com isso?
"Legalmente estamos cobertos."
Ter razão em crises não significa vencer. A questão é de
imagem e não apenas de leis.
"Foi um problema menor. Não há motivo para
pânico."
Não se iluda. Uma pequena rachadura num dique pode
significar catástrofe.
Não negligencie seu público
Respeitados e bem informados, eles podem ser seus aliados.
COMO ESTAR PREPARADO
Na crise, a sorte conta pouco, o preparo, muito. Veja o que
pode ser feito como prevenção.
