Administração

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ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (TAYLOR) E JUST-IN-TIME (LUBBEN): UMA ANÁLISE COMPARATIVA À LUZ DOS TEXTOS

 

Roberto Porto Simões

Professor da FAMECOS -– PUC/RS

 

INTRODUÇÃO

O presente artigo pretende apenas refletir algumas considerações acadêmicas, coletadas com a prática de consultoria para organizações, a respeito do discurso cientifico da administração, por intermédio de dois textos distanciados oitenta anos entre si, procurando indícios, nos mesmos, daquilo que é universal e daquilo que é particular. A esfera da Administração Geral foi escolhida por uma questão de proximidade com a área da Administração da Comunicação, na qual possuo vivência acadêmica e prática de consultoria, mas cuja bibliografia é pouco encontrada comercialmente, no Brasil.

Para atingir meu desiderato, analiso uma obra de Taylor e outra de Lubben. Além disso, faço algumas incursões a Peters e Waterman (1983), e também a Naisbitt e Aburdene (1987). Paralelamente, para o entendimento da análise do discurso, utilizo Maingueneau (1989), Barthes (1980), Guarany e Benz (1974), Cassirer (1980) e Simmons (1989)

Procuro identificar pontos básicos e comuns nos textos dos autores sobre administração, comparando-os, e a seguir, segundo meu ponto de vista, apresento alguns aspectos fundamentais à administração por eles omitidos. Finalmente, faço esforço incipiente de relacionar isso tudo à análise do discurso, procurando pistas que sustentem a minha inquietude, ou seja, o discurso cientifico (qualquer que seja a área do conhecimento) é também um instrumento de poder, principalmente na área acadêmica.

OS CENÁRIOS HISTÓRICOS

A análise, embora parcial, do discurso científico da teoria de administração por meio de dois textos, distantes no tempo por oitenta anos, permite levantar algumas idéias sobre essa ciência (arte) e seus autores.

Os autores analisados são Frederick Taylor e Richard Lubben, respectivamente, pelas suas obras traduzidas para o português: Princípios de Administração Científica (1963) e Just-in-Time: Uma estratégia avançada de produção (1989), cujos títulos nos originais são respectivamente: Princípios of Scientific Management (1908) e Just-in-Time Manufacturing (1988).

Certamente a análise do discurso implica também o conhecimento do contexto histórico. Assim, deve-se desde o início descrever algumas características das distintas épocas em que os mesmos foram escritos.

Ao início do século, quando Taylor, um engenheiro mecânico de nacionalidade americana, trabalhando em fábricas, expôs suas idéias, o mundo estava sob o domínio econômico inglês. O sol jamais se ocultava no Império Britânico. Paris era a cidade-luz. Mesmo assim, havia crise na Europa, gerando forte imigração para outros países, com destaque para os Estados Unidos. Os imigrantes, que não o inglês, juntavam-se aos analfabetos locais e tornavam a mão-de-obra das fábricas.

Nessa época ocorreu a guerra entre os Estados Unidos e a Espanha, a lei americana sobre reservas florestais, e, certamente, os Estados Unidos não representavam um padrão de riqueza. Predominava nas ciências o positivismo. A psicologia científica dava seus primeiros passos em Leipzig. A régua de cálculo era inventada, no decurso das experiências de Taylor, por Carl Barth. As guerras mundiais de 1914 e 1939, não tinham ainda obviamente ocorrido.

Oitenta anos após, Richard Lubben, também americano, com formação em Administração e Controle de Qualidade apresenta sua obra. Agora o mundo encontra-se dividido entre Norte e Sul, entre as potências do primeiro mundo e as nações subdesenvolvidas, com diminuição da população no primeiro e explosão demográfica no restante.

O domínio das superpotências caracterizava-se pela tecnologia de ponta, na qual o Japão é destaque, invadindo quase todos os países do mundo, em especial os Estados Unidos. Tudo isso após sua destruição na guerra e ter sido ocupado por forças norte-americanas, não possuir espaço físico apreciável, nem petróleo ou qualquer outro tipo de riqueza mineral.

Hoje a Europa encontra-se em plena formação de uma grande comunidade, quando em 1992 terá moeda única. O regime comunista do tipo stalinista, uma espécie de Gengis Khan, começa a desmoronar devido em parte à Perestroika e à Glasnost. Os Estados Unidos revisam suas seqüelas da guerra perdida no Vietnã. As ciências, particularmente as sociais, apresentam certo grau de relativismo face os aportes de Karl Popper e Thomaz Kuhn. Os computadores encontram-se em sua quarta geração. A TV domina a mídia. O ensino da Administração é realizado, no mundo, em numerosas universidades. Estuda-se esse tema sob diversos segmentos.

Este é o cenário, nas palavras de Lubben: "A indústria ocidental chegou a um ponto crítico em relação à competição no mercado mundial. Muitas pessoas acreditam que os Estados Unidos poderão perder a sua indústria manufatureira e desenvolver uma economia orientada para serviços. O número de empregos que está sendo perdido diariamente para fabricantes externos, em países como o Japão, Cingapura e Coréia e o déficit comercial de US$ 177 bilhões dos Estados Unidos são evidência que dão suporte a essa opinião... As fábricas administradas por japoneses nos Estados Unidos apresentam produtividade e qualidade melhores e absenteísmo menor" (p. XI).

AS IDÉIAS DE TAYLOR

Taylor merece, sem sombra de dúvidas, o título de "pai da administração científica", por propor, em sua época, o status de ciência para os conhecimentos sobre administração, apresentar um paradigma lógico do processo de administrar, fazendo isso com base em suas próprias pesquisas (e de sua equipe), por meio de um documento no qual os enunciados são exclusivamente de sua criação. Não há citações de outros autores.

A análise de seu paradigma permite a classificação de seu conteúdo em alguns pontos:

  1. concepção do homem;

  2. concepção de ciência;

  3. conflito de interesse entre os participantes do processo produtivo e os princípios e os mecanismos da administração.

Taylor é bem explícito quanto a sua visão do ser humano: "Há grandes diferenças nos coeficientes pessoais dos homens" (p. 81).

Contudo, não se pode detectar se esta premissa já vinha consigo há muito tempo ou se a assumiu depois de suas pesquisas junto aos operários e engenheiros. Ele confirma seu ponto de vista, quando diz: "O autor estabelece como princípio geral (e se propõe a dar exemplos tendentes a provar o fato mais adiante nesta obra) que, em quase todas as artes mecânicas, a ciência que estuda a ação dos trabalhadores é tão vasta e complicada, que o operário, ainda o mais competente, é incapaz de compreender esta ciência, sem a orientação e auxílio de colaboradores e chefes, quer por falta de instrução, quer por capacidade mental insuficiente" (p. 26).

Ao que tudo indica, essa premissa foi a causa original da dicotomia administrador-trabalhador, ou planejador-executante, ou engenheiro-operário, ou ainda, quem manda-quem faz.

Esta idéia é confirmada por outra citação: "A fim de que, em todo o mundo industrial, grande parte das organizações de empregadores, bem como de empregados, procura a guerra, antes que a paz e talvez a maioria, de ambas as partes, não acredite que seja possível manter relações mútuas, de modo que seus interesses se tornem idênticos" (p. 14).

É provável que tudo isso estivesse conectado com um ponto de filosofia social, que certamente faz parte da Doutrina Social da Igreja, referente ao bem-comum em que Taylor acreditava ou em que pelo menos se apoiava: "Os direitos do povo, são, portanto, superiores aos interesses dos empregadores" (p. 123).

Pelo menos, pode-se dizer que ele reconheceu que naquela época ambas as partes não tinham consciência do problema. Porém, o interessante é que nada mudou a esse respeito, os empresários e os dirigentes políticos não introjetaram esses princípios. Todo princípio ficou no discurso, não chegou à ação organizacional.

Além do seu ponto de vista sobre o ser humano, Taylor revela também o que entendia por ciência, desta feita de forma explícita. Não poderia ser de outra maneira, pois afinal ele propunha que os conhecimentos sobre administração fossem considerados científicos.

Assim, veja-se: "O desenvolvimento de uma ciência, por outro lado, envolve a fixação de muitas normas, leis e fórmulas, que substituem a orientação pessoal empírica dos trabalhadores e que somente podem ser realmente usadas depois de terem sido sistematicamente verificadas, registradas etc..." (p. 37) Todavia, Taylor entendia que essa era tarefa difícil e complexa: "O desenvolvimento dos estudos científicos referidos parece empreendimento descomunal" (p. 104).

Prescrevera, também, que os achados da ciência da administração levariam a um sistema de pesquisa e desenvolvimento infindável: "A administração científica pede, em primeiro lugar, investigação cuidadosa de cada modificação sofrida pelo mesmo instrumento, ainda durante a aplicação dos conhecimentos empíricos; depois estuda o tempo para verificar a velocidade que cada um pode alcançar e, reunindo em instrumento padrão todos os característicos bens apresentados por eles, permite ao operário trabalho com mais rapidez e facilidade do que antes. Este instrumento único é, então, adotado como padrão, em lugar das espécies várias, ainda existentes, e se torna modelo para todos os trabalhadores, até que seja suplantado por outro que se revela melhor pelo estudo do tempo e dos movimentos" (p. 107).

Por diversas vezes, Taylor, em sua obra, repete-se na apresentação de suas idéias. Contudo, cada vez, busca enfocar um ângulo diferente.

Assim é que, esse mesmo ponto de vista anteriormente citado, encontra-se agora em outras páginas, sob outra forma: "A administração é uma ciência que não encerra, necessariamente, invenção, nem descobertas de fatos novos ou surpreendentes. Consiste, entretanto, em certa combinação de elementos que não fora antes realizada, isto é, conhecimentos coletadas, analisados, agrupados e classificados, para efeito de leis e normas que constituem uma ciência, seguida de completa mudança na atitude mental dos trabalhadores e da direção, quer reciprocamente, que nas respectivas atribuições e responsabilidades..." (p. 126).

Ora, infere-se de tudo isso que o caminho, seguindo para a construção da ciência da administração, segundo Taylor, era de uma metodologia positivista. A pesquisa experimental está presente, acompanhada da sedimentação sistêmica dos conhecimentos acumulados sobre as definições, princípios e leis.

Nas passadas dessa metodologia, verifica-se que Taylor chega até a expor uma definição operacional da ciência da administração com a ressalva de que ele o faz sob a designação de princípios:

  1. "Desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma ciência que substitua os métodos empíricos.

  2. Selecionar cientificamente, depois treinar, ensinar e aperfeiçoar o trabalhador.

  3. Cooperar cordialmente com os Trabalhadores para articular todo o trabalho com os princípios da ciência desenvolvida.

  4. Manter divisão eqüitativa de trabalho e de responsabilidade entre direção e operário" (p. 36).

Esses quatro pontos e as doze ferramentas, que depois serão citadas, possibilitam concluir porque a escola gerada por Taylor foi e é chamada de racionalista. Essas proposições teóricas, colocadas na prática por ações estereotipadas e radicais por seguidores, "mais realistas do que o rei", por miopia na interpretação, consubstanciaram bases para críticas à escola. Porém, sem dúvida alguma, o grande passo foi dizer que a ação administrativa devia ser pensada, jamais realizada por impulsos na base das tentativas de acerto e erro.

Para Taylor, o importante era refletir sobre o realizado no chão de fábrica com o auxílio de pesquisa tanto quantitativa como qualitativa. É necessário ter-se termos de comparação. O exemplo único pode ser apenas uma idiossincrasia. A fim de sustentar essa idéia, cita-se, como anteriormente dito, os doze mecanismos que operacionalizam os quatro princípios básicos propostos:

  1. "Estudo do tempo, com materiais e métodos para realizá-lo corretamente.

  2. Chefia numerosa e funcional e sua superioridade sobre o velho sistema do contra-mestre único.

  3. Padronização dos instrumentos e materiais usados na fábrica e também de todos os movimentos do trabalhador para cada tipo de serviço.

  4. Necessidade de uma seção ou sala de planejamento.

  5. Princípio de exceção, na administração.

  6. Uso de régua-de-cálculo e recursos semelhantes para economizar tempo.

  7. Fichas de instrução para o trabalhador.

  8. Idéia de tarefa, associada a alto prêmio para os que realizam toda a tarefa com sucesso.

  9. Pagamento com gratificação diferencial.

  10. Sistemas e rotinas.

  11. Novo sistema de cálculo de custo.

  12. Sistema mnemônico para classificar produtos manufaturados e ferramentas usadas" (p. 117).

Cada um destes itens mereceria comentário. Destaco, porém, alguns pontos relativos aos quatro princípios básicos.

Em primeiro lugar, chamo atenção para o fato de que a proposta de Taylor quanto à administração de pessoal em sua essência (recrutar, selecionar, treinar, remanejar) permanece até hoje. No que se refere à oportunidade de qualificação e remanejo, algo que somente poucas empresas com filosofia moderna de pessoal fazem hoje, ele já o propunha. "Assim este sistema que procura conhecer a personalidade do trabalhador, em vez de despedi-lo logo, ou baixar-lhe o salário por produção deficiente, concede a ele tempo e auxílio necessário para se tomar eficiente no trabalho atual ou se transferir para outro, no qual seja capaz física e mentalmente" (p. 64).

Em segundo lugar, no item número três dos princípios, quando fala da "cooperação cordial com os trabalhadores", Taylor já destacava a necessidade da comunicação organizacional e/ou liderança que, somente muitos anos após, será destacada nos Estados Unidos, no cenário da administração sob o enfoque de Relações Públicas internas.

Por último, no item número quatro, Taylor cria ou reforça a dicotomia entre direção e operário, que até hoje permanece, apesar dos esforços de algumas correntes em fazê-la desaparecer, como propõem Naisbitt e Aburdene: "Chame as pessoas associados, sócios, gestores ou simplesmente pessoas – em vez de lhes chamar empregados (ou trabalhadores)" (p. 52).

Se bem que, se este artifício não vier acompanhado de outras políticas de pessoal, nulo será seu resultado. Prosseguindo na análise do paradigma do "pai" da administração científica, destaco outro ponto, não incluído nos princípios básicos, mas várias vezes referenciado por Taylor. Trata-se do assunto motivação. Abro parênteses, e ressalto que Taylor foi também pioneiro nos aspectos da psicologia do trabalho ou quem sabe até bem mais que na administração em geral.

Sobre motivação, diz esse autor: "Há um outro aspecto de investigação científica e que deve ser objeto de especial atenção: trata-se do estudo cuidadoso dos motivos que determinam a conduta dos homens" (p. 107).

Como não poderia deixar de ser, ocorre que essa variável é percebida, naquela época, apenas sob o enfoque da punição recompensa e restritiva às bases financeiro-econômicas. Senão veja-se: "Para provocar a iniciativa do trabalhador, o diretor deve fornecer-lhe incentivo especial, além do que é dado comumente no ofício. Esse incentivo pode ser, por exemplo, promessa de rápida promoção ou melhoria, salário mais elevado sob a forma de boa remuneração por peça produzida, ou por prêmio, ou gratificação de qualquer espécie, a trabalho perfeito e rápido, menores horas de trabalho, melhores condições de ambiente e serviço do que são dadas habitualmente" (p. 34).

Ao concluir a leitura dos tipos de incentivos, pode·se arriscar uma pequena ironia e dizer que Herzberg (com sua conhecida teoria de aspectos higiênicos e motivacionais) não precisava ter feito sua pesquisa, bastaria ter tido um pouco mais de atenção ao texto de Taylor.

Retornando, parece-me que, sem saber as causas, Taylor já descobrira que esse tipo de motivação tinha seus limites, para determinado tipo de pessoas, tanto é que disse: "Quando porém, eles recebem mais do que 60% além do salário, muitos deles trabalham irregularmente e tendem a ficar negligentes" (p. 68).

Percebia, também que o estímulo motivador para aquele tipo de pessoa deveria ter certa característica de imediatismo e certos limites na rapidez dos ganhos: "Nossas experiências demonstraram que, para a maioria dos homens, não convém enriquecer depressa" (p. 68). E ainda: "A recompensa para ser eficaz no sentido de concitar o homem a realizar seu melhor trabalho deve seguir-se imediatamente à apresentação do trabalho" (p. 85).

O texto não diz se ele percebia que isso era particular ao grupo com o qual trabalhava ou se estava generalizado. Aliás, esta sim é a crítica metodológica que se poderia fazer: a fácil generalização em alguns aspectos. Isso, porém não ocorreu somente com Taylor.

Ainda no que diz respeito à motivação, agora sob análise de outra subvariável: grupo e/ou equipe, Taylor revela certa ambivalência. Por um lado, apresenta o trabalho em grupo como desmotivador, a não ser que aqui esteja se posicionando contra o coletivismo. "Como argumento a favor do estudo científico, um dos motivos capazes de influir no trabalho diário do operário, pode ser citado a perda da ambição e iniciativa que experimentam os trabalhadores, quando postos em grupos, em vez de serem tratados separadamente como pessoas" (p. 67).

Sob outra ótica, se bem que se referindo mais à necessidade de uma coordenação, valoriza o trabalho em grupo: "Já se vai o tempo das realizações pessoais ou individuais em que o homem agia sozinho, sem auxílio dos outros. É chegada a época de tudo o que é grande ser feito pelo sistema de cooperação, no qual cada homem realiza o trabalho para que está mais bem aparelhado, conserva sua personalidade própria, é excelente nas suas funções, não perde sua capacidade criadora ou iniciativa pessoal, e, contudo, é orientado e trabalha em harmonia com muitos outros homens" (p. 127).

Com um pouco de boa vontade, pode-se descobrir aqui caminhos para minimizar a dicotomia formal e informal, homem-papel. O ser humano no desempenho de um papel organizacional, jamais se dicotomia. Apenas assume, com sua personalidade que é única, um papel especifico. O encontro dos aspectos resulta em combinações infinitas.

Sinteticamente, estas são algumas idéias de Taylor, pinçadas de acordo com o meu interesse. Seu texto não trata diretamente dos tópicos: organizações [1], objetivos, valores, liderança, poder e cliente. Aliás, sua preocupação centrava-se na racionalização a produção, justificando que somente assim os Estados Unidos poderia fazer o seu autodesenvolvimento.

Observa-se isso em uma de suas proposições, sem dúvida alguma, um dos princípios da economia: "O máximo de prosperidade somente pode existir como resultado do máximo de produção" (p. 15). E também, nos propósitos de sua obra, que ele expõe explicitamente:

  1. "Indicar, através de exemplos, as perdas do país, pela ineficiência dos homens.

  2. Convencer o leitor que a solução`. está na administração e não no homem excepcional.

  3. Provar que a administração é uma ciência" (p. 13).

AS IDÉIAS DE RICHARD LUBBEN

Lubben escreveu seu texto no ano de 1988, quase no final da década fértil em obras glorificadoras das proezas das grandes empresas e seus dirigentes, na quase totalidade multinacionais. Essas obras, todas ou quase todas, foram traduzidas para diversos idiomas e lançadas no mercado livreiro sob a sustentação de extensas campanhas de mídia. Mesmo que não tenha sido a intenção, pode-se dizer que a maioria delas foi fenômeno proposital de promoção dessas empresas, seus dirigentes e os próprios autores, muitos deles consultores organizacionais.

A obra de Lubben, porém, é diferente. Ela visa promover um paradigma da ciência da administração com um objetivo semelhante ao que fizera Taylor, ou seja, transformar a economia industrial americana. No presente caso, colocar os Estados Unidos à frente do seu competidor máximo: o Japão.

Observe-se quando Lubben fala do objetivo de seu livro: "Demonstrar como os industriais ocidentais podem tomar medidas para reverter ou reduzir a tendência contra a produção externa japonesa. Reduzindo os cursos de produção, através da melhoria da qualidade e produtividade, os industriais ocidentais poderão recuperar com algum esforço o que perderam para os industriais japoneses" (p. XI).

O paradigma apresentado por esse autor não é de sua propriedade. A quase totalidade do sistema administrativo explicitado é um desenvolvimento japonês, mas alguns dos seus princípios foram concebidos nos Estados Unidos. Lubben o descreve e busca persuadir o leitor, em especial o industrial ocidental (não creio que se referisse a outro que não o americano) em diversos níveis: diretores, gerentes e operários, que esta é a maneira de enfrentar a concorrência oriental. Lubben sistematiza o conhecimento sobre o "Just-In-Time", definindo o termo, colocando seus objetivos e instrumentos, e ensinando como implantar essa nova atitude e ferramenta de trabalho.

Já ao início do livro, ele explica o que é Just-In-Time: "Um termo que recentemente se tomou popular para descrever o tipo de sistema que resulta da adoção de uma abordagem ITS (Integração Total de Sistema) é Just-In-Time. O termo pretende transmitir a idéia de que os três principais elementos da manufatura – recursos financeiros, equipamento e mão-de-obra são colocados somente na quantidade necessária e no tempo requerido para o trabalho" (p. 4).

Antes de prosseguir, devo explicitar o significado do termo manufatura, pois o mesmo aparecera seguidamente no discurso do JIT e diferindo da tradicional aplicação que se faz do mesmo. Nada melhor do que o próprio autor da obra explicá-lo: "Ao longo deste livro, manufatura significa a empresa como organização. Dessa forma, manufatura inclui qualquer função dentro da empresa, como vendas, finanças, controle da qualidade, materiais, engenharia e produção. A palavra produção foi usada para indicar o processo de fabricação ou montagem e teste" (p. XIV).

A explicação anterior de Lubben não é suficiente para dar a grandeza do significado do sistema JIT. É necessário apontar mais algumas informações, principalmente aquelas que possam explicitar porque a filosofia da administração JIT é um sistema. Encontra-se a resposta no seguinte texto: "O Just-In-Time pode muito bem ser representado como uma filosofia ‘guarda-chuva’, com um sistema global. O JIT não é colcha de retalhos de sistemas; entretanto, ele deve incorporar aspectos importantes de outros sistemas e fundi-los em um sistema sinergístico" (p. 8).

Lubben, imediatamente a essa citação, lista quatro técnicas ou sistemas de manufaturas:

  1. "Sistema Kanban;

  2. Controle total de qualidade;

  3. Controle estatístico do processo;

  4. Tecnologia de grupo" (p. 8).

No entanto, no decorrer de suas explicações, Lubben discorre sobre outros sistemas e princípios que podem ser enquadrados na relação acima:

  1. Melhoria contínua – "Kaízen";

  2. MRP e MRP II;

  3. Sistema de produção "puxado";

  4. Redução do tempo de preparação da produção – SET UP;

  5. Resolução dos problemas em grupo (APGS);

  6. Manutenção produtiva total;

  7. Estrutura operacional ou gestão operacional.

A coragem em aumentar a relação deve-se aos fatos de ter:

  1. lido todo o livro e inferido que poderia assim fazer;

  2. visitado uma empresa que se encontrava em pleno processo de implantação do sistema de manufatura JIT, onde assisti exposição de um multiplicador do assunto, ampliando a relação dos princípios e os observei no chão de fábrica;

  3. confirmado essa inferência no conteúdo da obra de Monden (1988);

  4. intuído que a filosofia JIT e seus princípios, feitas algumas abstrações, são aplicáveis a qualquer tipo de organização e não somente às industriais.

Cada um desses subsistemas possui um significado e um processo de execução. Veja-se a seguir o que se entende pelos mesmos. A ordem não implica qualquer relação de valor.

Sistema "Kamban" ou Cartão

É um sistema visual de informação para controlar de modo harmônico as quantidades produzidas em cada processo. Utiliza-se um cartão, colocado dentro de um invólucro de plástico através do qual um posto de trabalho informa a sua necessidade de peças à secção precedente. É gerador de estoques zero.

Controle Total de Qualidade (CTQ)

Esse conceito, e seus princípios, surgiu pela primeira vez em maio de 1957, na revista Industrial Ouality Control, e seu elaborador foi o Dr. Armand V. Feigenbaum. A idéia central deste sistema é que, a qualidade do produto é uma resultante da participação de todos os setores da empresa, sem exceção. Certamente que cada um possui seu nível de alçada de responsabilidade e decisões.

Controle Estatístico do Processo ou, também, Controle Estatístico de Qualidade

Surgiu na década de 30, nos Estados Unidos, idealizado pelo Dr. W. A. Shewhart. Compreende-se melhor esse sistema através das palavras de Lubben: "Consiste em determinar a capabilidade [2] do processo, monitorar seu resultado, estratificar alterações e permitir alterações corretivas... sua meta é assegurar que o resultado da produção seja o desejado..." (p. 49).

Levando em consideração que a filosofia japonesa de atendimento ao cliente não aceita que um comprador receba um produto entre milhões produzidos com defeito e tenha a sensação que o restante também seja assim e possa divulgar sua percepção ao mercado, esse sistema é essencial.

Tecnologia de Grupo ou Abordagem de Manufatura Celular

Conforme Lubben: "Uma célula de trabalho corresponde a mover todos os equipamentos necessários, para completar o processo de produção, para a mesma área. A localização dos postos de trabalho próximos uns dos outros permite um tempo mínimo de manuseio e reduz a fila de materiais entre os postos de trabalho. As peças podem ser movidas de um posto para outro manualmente ou por simples dispositivo de transferência. Os operadores de uma célula visualizam o trabalho em andamento e a comunicação é imediata e, por último, em postos de trabalho localizados muito próximos, cada operador pode atender mais de uma máquina" (p. 215).

Normalmente, a célula é em forma de "U". As implicações desse princípio são inúmeras, principalmente nos custos indiretos, mas também, pelo que passa a ocorrer com o pessoal. Os funcionários deixam de ser especialistas em uma única função. A justificativa para a empresa, diz o autor é que: "Os funcionários são um ativo da empresa. Uma empresa pode usar um ativo para executar somente uma função ou muitas funções. Obviamente, quanto mais funções um empregado puder executar, mais valioso este empregado será para a empresa" (p. XIII).

A leitura parcial dessa justificativa pode parecer uma ideologia para a exploração do ser humano. Na prática, ocorre do funcionário desenvolver seu potencial, assumir mais responsabilidades, ser mais qualificado, ter maiores opções no mercado de trabalho e, portanto, sentir-se mais motivado.

Melhoria Contínua – "Kaizen"

Esse aspecto é muito mais uma atitude, um valor, do que propriamente um sistema. Segundo Lubben: "É uma atitude gerencial de desenvolver ao longo de toda organização a consciência de sempre procurar uma oportunidade de reduzir o desperdício e a ineficiência que estejam presentes no sistema de manufatura" (p. 7).

Essa "filosofia" contrasta com a prática das empresas do ocidente (muito especialmente no Brasil) de enfatizar o problema, o confronto, esquecendo as soluções. O Kaizen pode dar certo em qualquer cultura, pois é orientado para o processo e, não, para os resultados. Porém, o resultado certamente será melhor, pois depende do processo. Além disso, o Kaìzen difere da inovação. Esta implica grandes alterações e saltos, normalmente, caros. Aquele representa o melhoramento contínuo, em pequenas etapas, econômico e quase imperceptível.

Planejamento de Necessidade de Materiais (MRP) e Planejamento da Capacidade de Manufatura (MRP II)

"O primeiro sistema é utilizado no sistema de produção ‘empurrada’. É um sistema de planejamento baseado da expansão da estrutura dos produtos, visando controlar as necessidades de matérias". (p. 14) Este aspecto ainda permanece no sistema JIT para a administração dos materiais comprados.

O segundo sistema MRP II: "É uma extensão do planejamento de necessidades de materiais e usa um banco de dados comum para fornecer informações de carga de máquina, custos e mão-de-obra".

Sistema de Produção "Puxada"

Nessa perspectiva, "a produção não é iniciada a menos que exista demanda para o produto, desencadeada por uma solicitação do cliente, seja uma estação de trabalho, setor ou empresa" (p. 76). Esta maneira de conduzir a produção é oposta a sistema de produção ‘empurrada’. Sua aplicabilidade amplia o conceito de cliente. Torna-se genérico, referindo-se a todo elemento, infra ou extra empresa, que deva receber um produto, em acabamento ou pronto. Além disso, como resultante, reduz a formação de estoques e aperfeiçoa a quantidade.

Redução dos Custos de Preparação da Produção (SETUP) ou Redução do Tempo de Preparação da Produção

É a redução do tempo gasto na troca de uma ferramenta por outra na prensa. Isso ocorrendo, o nível de utilização da maquinaria sobre sua capacidade total se incrementará. Este tipo de redução é um conceito inovador, inventado pelos japoneses.

Resolução dos Problemas em Pequenos Grupos

Esse sistema ou, mais precisamente, essa política contém a premissa de que os problemas são mais facilmente resolvidos por pequenos grupos ao nível da alçada de decisão que estão ocorrendo. O CCQ é o instrumento mais conhecido da aplicação prática desse princípio. Em acréscimo, ocorre também o aumento do nível de motivação dos empregado, pois os mesmos são chamados a decidir.

Manutenção Preventiva Total (MPT)

É o envolvimento total do empregado com sua máquina, nos diversos estágios de manutenção.

Estrutura Operacional ou Gestão Operacional

Esse aspecto é, também, muito mais um princípio ou política, do que propriamente um sistema. Vincula-se em correlação direta a controle total de qualidade. "A estrutura operacional é uma extensão da estrutura funcional. Estende a autoridade funcional por áreas que antes não existiram responsabilidades, eliminando também as confusões em áreas de autoridades sobrepostas" (p. 63).

Esse conjunto sinergético possui certa finalidade. As técnicas foram integradas a fim do sistema, como um todo, chegar à consecução de objetivos maiores. Está explicitado no seguinte dizer: "Existem cinco melas básicas associadas a um sistema JIT. Estas metas têm a intenção de promover a otimização de todo o sistema de manufatura, desenvolvendo políticas, procedimentos e atitudes requeridos para ser um fabricante responsável e competitivo. Basicamente, essas metas são:

  1. Projetar para a otimização da qualidade, custo e facilidade de fabricação;

  2. Minimizar a quantidade de recurso despendida no projeto e manufatura de um produto;

  3. Entender e responder às necessidades do cliente;

  4. Desenvolver a confiança e relações abertas com fornecedores e clientes;

  5. Desenvolver o comportamento de melhorar todo o sistema de manufatura" (p. 17).

Lubben apresenta sua teoria de maneira pensada e jamais como uma panacéia que contenha soluções para todo e qualquer problema. Seu ponto de vista: "Não existem segredos ou necessidades especiais para se desenvolver filosofias JIT; tudo o que é necessário é dedicação para se fazer o trabalho corretamente todas as vezes" (p. 29).

Destaca-se também o que diz sobre a filosofia da ciência, e pelo que diz é berço provável que todo o sistema "Just-In-Time" tenha sido estruturado através de pesquisas de metodologia positivista: "A excelência não é alcançada assistindo a um seminário ou lendo um livro. Ela é obtida tentando algo, observando os resultados, melhorando os processos e tentando outra vez. Esse processo continua até que todas as variáveis tenham sido levadas em conta e o processo seja controlável, com resultados previsíveis. A perfeição dessas técnicas reduz o número de tentativas para chega ao controle de um processo" (p. 108).

Sem dúvida alguma, esse dizer confirma a assertiva anterior. O trabalho do "Just-In-Time" é sustentado por uma ação científica, evitando as tentativas de acerto e erro e buscando através da experimentação, o controle das variáveis. Aqui, pelo menos na prática da Administração, o positivismo tem uma voz em defesa de sua utilidade.

Todos na organização, gerentes e empregados, participam da construção dessa ciência e de seu sistema administrativo, pois a filosofia JIT concebe o homem com bom potencial e motivado: "A mão-de-obra ocidental, em sua grande maioria, está interessada em fazer um trabalho melhor e deseja assumir mais responsabilidade" (p. 112).

A idéia de sempre fazer melhor (Kaizen) colabora para levar a organização a aperfeiçoar-se e a aperfeiçoar seus integrantes, tanto chefes como empregados. Essa ação é realizada através do que Lubben chama de educação e treinamento: "A meta da educação e treinamento é elevar sistematicamente a conscientização e os meios de experiência dos empregados de uma empresa" (p. 109).

Outro ponto que merece a atenção é o fato de Lubben não empregar em sua obra o termo recursos humanos. Quando trata do assunto ou daquilo a que o termo se refere, Lubben utiliza as palavras "mão-de-obra" ou "empregado", de maneira genérica, incluindo chefes e subordinados.

Apresento, a seguir, citação desse autor, para confirmar as duas idéias, anteriormente apresentadas, apesar de que tangencia o termo recursos humanos: "A otimização dos recursos também envolve o desenvolvimento do maior deles, as pessoas. O treinamento cruzado é importante no desenvolvimento desse recurso. Definir programas formais para incrementar a participação dos empregados em operação e solução de problemas é fundamental para se obter máximo da utilização dos recursos" (p. 49).

Nessa área, ainda, Lubben destaca outro aspecto do JIT: o treinamento cruzado cuja finalidade é levar o homem à multiatividade, deixando de ser apenas um especialista em uma única atividade, permanecendo quase autômato.

Essa idéia é assim redigida: "Acreditando-se que cada pessoa qualificada é perita, podemos expandir isso para incluir as funções de manufatura A engenharia, então, se torna a perita em projeto, a produção perita em processos de produção que ela opera e os fornecedores os peritos em manufatura e/ou montagem de suas mercadorias" (p. 72).

Algumas linhas após, busca justificar o porque da multiatividade, em termos de informação: "Certamente, a maneira mais fácil para a engenharia obter informações a respeito de fabricalidade [3] é se tornar perita nas funções, com as quais conecta, principalmente de produção, tanto interna como externa" (p. 73).

Outro tema de Lubben é a motivação e, para ele, a motivação das pessoas é gerada intrinsecamente pelo próprio sistema. A criação de pseudo-eventos para elevar a motivação do pessoal é minimizada ou reduzida a zero. O sistema JIT fornece as variáveis motivacionais: desafio, aperfeiçoamento constante, participação na decisão, segurança e outros.

Os autores Naisbitl e Aburdene, ao abordarem o tema motivação, possuem um parágrafo que é perfeitamente adequado a esse enfoque: "Não é possível motivar as pessoas através de estratégias intelectuais. Se uma empresa com uma verdadeira missão ou sentido da sua finalidade que brote de uma dimensão intuitiva ou espiritual é que consegue cativar o coração das pessoas que nela trabalham" (p. 33).

Parece meio "filosófico", em um sentido pejorativo, mas é tremendamente real. Caso se deseje de maneira mais prática e objetiva, tome-se então a assertiva do Institute for Social Research: "As pessoas que são pagas apenas para ir ao emprego só se dedicam realmente ao trabalho cerca de 50% do seu tempo".

O caminho para motivação, proposto pelo JIT, defendido por Lubben, portanto, é outro. Muitas são as variáveis motivacionais, contudo uma parece possuir destaque nesse sistema: a participação nas decisões.

Encontra-se essa idéia em vários pontos do livro: "O valor motivacional do envolvimento dos empregados em decisões de produção..." (p. 84). Ou ainda, quando fala sobre Circulo de Controle de Qualidade (CCQ): "A função primária de programas CCQ para a motivação de empregados é fornecer uma via para que todos eles participem do processo de tomada de decisões da empresa" (p. 37).

Ora, se o próprio sistema contém intrinsecamente forças motivadoras, torna-se secundário o antigo esquema recompensa-castigo: "Para conseguir esse padrão de produtividade, a gerência não pode insistir em técnicas de administração do tipo ‘cenoura e chicote’" (p. 137).

Assim sendo, qual é, então, o papel da gerência e sua função de liderança? Lubben trata esses dois pontos de maneira pouco extensa, porém bastante explícita. Em uma de suas raras citações de outros autores, apóia-se em Robert Hall (da American Production and Inventory Control Society) em se livro Zero Inventores: "O esforço educacional (da gerência) é a real preparação para o exercício da liderança no chão de fábrica para toda a vida" (p. 11).

Liderar e motivar são duas ações e lados da mesma moeda, cujo amálgama é a comunicação. A gerência deve exercer sua função de liderança através de um processo de comunicação que motive as pessoas. Apesar do sistema JIT conter impulsores da motivação, ele não é perfeito, ou não abrange todos os aspectos motivacionais.

Assim, a existência da função de liderança da gerência é imprescindível e no que se refere ao JIT, cabe-lhe: "Coletivamente, a tarefa gerencial na manufatura JIT consiste em desenvolver ao longo de toda a organização, a consciência de sempre procurar uma oportunidade de reduzir o desperdício e a ineficiência que estejam presentes no sistema de manufatura" (p. 7).

Outro conceito da teoria de administração que tem seu significado ampliado é o de equipe ou trabalho de equipe. Nas definições anteriores, entendia-se o termo equipe como sendo um grupo operacional com um significado comum quanto à tarefa. Na filosofia JIT, equipe, além do concerto já exposto, agrega o seguinte: "Trabalho em equipe significa que todos os setores trabalharão juntos" (p. XII). Essa ampliação do conceito adapta-se à ampliação da estrutura funcional para operacional.

Observam-se aqui as bases de outro aspecto da função de liderança das gerências, mediadora entre outras duas partes: "A tarefa dos gerentes será estender a responsabilidade funcional para operacional e integrar sobreposições de cada função" (p. 64).

A teoria exposta por Lubben, ou mais especificamente, a proposta de JIT reduz as dicotomias existentes na ação organizacional. Há sempre uma via de dupla mão entre as partes que as transformam em um todo.

A ciência (ou arte) da administração possui termos utilizados por quase todas as escolas científicas que participam desta área do conhecimento e fazer humano. Entretanto, no sistema de manufatura JIT, quase todos sofrem alguma modificação no seu significado, ganham maior extensão e flexibilidade. A utilização do termo e seu significado por uma organização implicam a introjeção de suas conotações, fazendo com que a ação organizacional busque o proposto pelo significado dos termos.

Lubben constatou que a implantação do sistema JIT na cultural organizacional ocorre pelo menos no médio prazo: "O tempo necessário para desenvolver um sistema de manufatura JIT depende consideravelmente de quão agressivamente a empresa irá perseguir a filosofia JIT. Não é incomum que as empresas precisem de dois a cinco anos para integrar subsistemas JIT em um sistema de manufatura" (p. 106).

Concluo, assim, a filosofia JIT e o texto de Lubben sem exauri-lo, pois vários pontos foram tratados superficialmente e outros tantos não foram analisados.

A COMPARAÇÃO ENTRE TAYLOR E LUBBEN

Os textos desses autores revelam alguma semelhança de estilo. Ambos se caracterizam por repetir, no decorrer dos capítulos, algumas proposições-chave, evitar a citação de outros autores (mesmos porque, quem poderia ser citado por Taylor?) e utilizar linguagem persuasiva para com o leitor, motivando-o para suas idéias.

Ambos são "proprietários" de suas teses, não necessitando legitimá-las mediante o testemunho de certos membros da comunidade da ciência da administração. A diferença entre eles, neste aspecto, está certamente na originalidade e criatividade de Taylor. Lubben possui o mérito de sistematizar verbalmente o conhecimento da filosofia japonesa colocada em prática no chão de fábrica.

Além disso, ambos são adeptos da metodologia do positivismo para a estruturação do conhecimento científico. A ocorrência desse fenômeno com Taylor é até natural, porém acontecer o mesmo com Lubben, oitenta anos após e quando o positivismo é contestado, é, pelo menos, surpreendente.

Se ambos os autores, ou pelo menos os métodos de trabalho que propõem, demonstraram ser, em épocas diferentes, altamente úteis para o desenvolvimento de setores econômicos de países distantes, com culturas tão diferentes, será que isso não pode ser levado em consideração para demonstrar o valor dessa escola epistemológica? Não poderiam esses dois exemplos do positivismo testemunhar que o mesmo não está superado pelo menos na administração?

Quanto aos princípios, leis etc..., Taylor e Lubben, diferem em qualidade e quantidade. O primeiro apresenta poucos. O segundo é fecundo e exaustivo em suas formulações. Além disso, Taylor enfoca muito a administração de pessoal. Lubben e o JIT vão muito bem, atingindo todas as áreas da manufatura: pessoal, produção, vendas, comunicação etc.

Quanto ao conteúdo das teorias, observam-se dois pontos comuns entre ambos: o conflito de interesses entre patrão e empregados (apesar de Taylor afirmar: o que é bom para o empregado é bom para a empresa, e vice-versa), e o propósito de sempre melhorar. As discordâncias, contudo, são em número bem maior.

Inicia-se pela percepção do ser humano. O bom empregado para Taylor é o que não pensa. Lubben percebe um potencial imenso a ser desenvolvido, permitindo a multiatividade. Segue-se, com a concepção de equipe, Taylor apresenta idéias ambivalentes e permanece em posição contrária ao trabalho em equipe. O JIT, por sua vez, é essencialmente equipe, tanto intra como extra-organização.

O gerente, para Taylor, planeja e ordena. Em Lubben, o gerente ganha o papel de catalisador do processo decisório e de mudanças constantes. A função de liderança é democrática e a informação deve fluir em todos os sentidos. Em Taylor, a informação fica centralizada. Por último, com referência à motivação, Taylor, apesar de relacionar, quem sabe, todos os fatores motivacionais em uma organização, ressalta muito os aspectos econômico-financeiros. O JIT, por sua vez, descreve o poder de participação nas decisões e o desenvolvimento pessoal como grandes pólos motivadores.

Finalizando, a grande diferença entre ambos é que Taylor dicotomiza quase todo o processo e a ação administrativa, enquanto o JIT integra tanto o processo como as partes componentes do mesmo. A análise feita destes dois momentos do conhecimento científico da administração, documentado e divulgado, conclui que seus autores deixaram de explicitar, entre outras, algumas questões:

  1. A empresa como um sistema de diversos níveis de alçada de decisões.

  2. A influência dos valores pessoais nas decisões.

  3. O termo recursos humanos e a ideologia que o acompanha.

UM APÊNDICE AO ARTIGO: A ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO

O ensino da administração, hoje em dia, é realizado de forma segmentada. Estudam-se e praticam-se diversas administrações: produção, marketing, financeira, vendas, recursos humanos, custo etc. Pouco ou quase nada se fala da administração da comunicação, intra e inter, organizacional e quando se o faz, normalmente é através da lente redutiva e míope da publicidade mercadológica.

Embora Taylor, há oitenta anos, tenha apresentado a causa e a necessidade de buscar a integração entre os componentes da organização, seu enfoque era essencialmente para dentro da empresa e sua preocupação restringia-se ao conflito de interesse entre o poder daqueles que dirigem a empresa daqueles pagos para trabalharem (como seres não pensantes) para os primeiros.

O conflito de interesses é fator iminente em todo e qualquer processo de transação (Simões, 1988, p. 19). Childs (1967, p. 51) o apresentava como o problema básico da atividade Relações Públicas.

Taylor, apesar de sua visão parcial do problema, foi um pouco além e chegou a propor em seu princípio número três que esse problema fosse administrado. Assim diz ele: "Cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo o trabalho com os princípios da ciência desenvolvida" (p. 36).

Contudo, é em Lubben que esse ponto é tratado em toda sua profundidade. A filosofia, as políticas, as normas e ações organizacionais são, em si, instrumentos de comunicação e criação da compreensão mútua e boa vontade. O JIT é a negação da criação de qualquer pseudo-evento (evento criado fora do sistema ordinário das ações organizacionais para gerar a comunicação. Exemplos: festa, boletim, premiação). Todo o sistema de manufatura JIT prevê os problema e contém intrinsecamente os mecanismos de evitá-los e resolvê-los.

Internamente, o conflito patrão-empregado é prevenido e resolvido, não por meio de ações paternalistas e benemerentes dos donos do poder, mas pela participação dos empregados no processo de tomada de decisão. Externamente, o conflito de interesses, que ocorre, em razão das falhas nos comprometimento das partes envolvidas no processo de transação, referentes a prazo, qualidade etc., é minimizado pela filosofia e prática do Controle Total de Qualidade.

A filosofia administrativa JIT propõe sempre a ação e jamais a reação. Esse princípio refere-se também à área de relacionamento com os clientes e fornecedores. A preservação antepõe-se à correção: "Os cinco princípios básicos que orientam uma empresa (isto é, seus empregados e proprietários) no desenvolvimento de um sistema JIT..." Pelo princípio número quatro: "É mais importante prevenir problemas do que resolvê-los" (p. 9).

Desta maneira será possível obter a confiança de seus públicos externos, que para o sistema JIT reduzem-se a dois grupos: fornecedores e clientes. A empresa ou recebe um produto ou fornece um produto. Sempre alguma parte é cliente ou fornecedor.

Desenvolver a confiança é uma das cinco metas básicas, sendo portanto termo muito usado no sistema JIT. "Não significa confiança como ‘acredite em mim, você ira gostar’, mas confiança que é obtida através da verdade, da honestidade e transparência" (p. 19). Surge, então, a política do "quimono aberto", uma metáfora usada para significar que não existem segredos. "A política do ‘quimono aberto’ é recomendada como aspecto chave da filosofia empresarial, para estruturar uma empresa e para estabelecer bases para negociar com clientes e fornecedores" (p. 35).

A política do "quimono aberto", para aqueles que tratam do tema Relações Públicas, é conhecidíssima sob outra designação: "Casa de Vidro", cujo significado é, se não o mesmo, bastante semelhante e foi elaborado na França, após a II Guerra Mundial, para mostrar a transparência das políticas e ações que estavam sendo implantadas pelo governo e empresas para reedificar aquele país. É interessante ressaltar que esse processo histórico de imersão-emersão de um princípio em distintos momentos da atividade de Relações Públicas, causado, provavelmente, por algum estímulo conjuntural.

A colocação em prática dessa política no JIT é bem explicitada pelo autor: "Uma das melhores maneiras de se desenvolver essa confiança é desenvolver os sistemas e procedimentos operacionais utilizados para a manufatura do produto deste cliente em conjunto com ele. Esses sistemas devem ser operados de forma que o cliente tenha completo acesso às informações de qualidade com freqüência" (p. 35).

Ora, isso ocorrendo, certamente fornecedor e cliente se sustentarão mutuamente, não sendo necessário despender energia com programas de comunicação em discursos.

O JIT, referenciado-o à teoria de Habermas, implica sempre ação comunicativa, quando há entendimento no agir, no cumprimento dos compromissos, no satisfazer as expectativas, sendo desnecessário o discurso. Neste ocorrem as explicações daquilo que não foi cumprido.

A situação organizacional dessa maneira acrescenta, entre outros, um aditivo no sistema de energia: "O Just-In-Time pode ser uma ferramenta de vendas. Ser uma empresa JIT permite vender não só o produto, mas também a própria empresa" (p. 42).

Esse potencial é importante, principalmente quando uma empresa possui produto ou serviço que pouco ou nada difere dos concorrentes: "Quanto mais comum for um produto (isto é, quanto menos distinção tiver em relação aos produtos dos competidores em termos de custo e desempenho), mais importante se torna ‘vender’ a empresa para o cliente" (p. 42).

Ao finalizar, há uma ressalva a fazer. Tudo isso somente ocorrerá com aquela empresa que deseja ser competitiva internacionalmente, persistindo no mercado ad-eternun.

Nas empresas com monopólio, quando há competição por mercado, nas familiares, quando a previsão do pedido de existência é apenas a esperança de vida do proprietário e naquelas que possuem apenas um segmento do mercado, certamente, estes princípios não terão vez.

Não posso esquecer de citar também como variável, que extingue a necessidade da administração da comunicação segundo a filosofia JIT, cultura dos países onde o povo não defende ou não pode defender seus interesses e onde o judiciário é débil. Nesses países, as empresas injustas são impunes.

UMA INQUIETUDE SOBRE O DISCURSO CIENTÍFICO

Esta análise dos trabalhos de Taylor e Lubben aguçou minha inquietude quanto ao papel dos textos científicos como instrumento de poder daqueles que os escrevem sobre aqueles que os lêem. Isso ocorreu, em parte, porque havia lido Hagstron, apud Maingueneau: "O discurso produzido por um pesquisador não resultaria apenas de um desejo de saber, mas viria em troca da notoriedade existente no interior do meio científico" (p. 57).

Mas principalmente porque há muito me preocupava com uma dicotomia de dois pontos extremos, que as vivências da minha vida acadêmica e da prática como consultor de gestão organizacional me fizeram constatar dois pontos.

  1. A aceitação "fanática" dos textos de escritores de renome por professores e alunos universitários. Os primeiros, aceitando as idéias dos autores, sem refutá-las e, muitas vezes, pior ainda, sem conhecê-as, citando-as, em artigos ou aulas, de maneira fragmentada ou inadequada. Os últimos, persuadidos ou pressionados pelos seus professores, compilam citações sem entendê-las e as recitam como o máximo do conhecimento.

  2. O desconhecimento quase total ou total da leitura científica de administração e das ciências que lhe dão suporte, por parte ou quase totalidade dos micros, pequenos e médios e também grandes proprietários. Cada um com estilo administrativo próprio, vários com resultados positivos mesmo contrariando princípios da ciência da administração e quase todos insensíveis para qualquer modificação na cultura de suas empresas, através da incorporação de uma filosofia "moderna" de gestão.

Taylor e Lubben apresentam em seus textos dois paradigmas, o que significa, conforme Kunn: "Um conjunto de leis, teorias, aplicações, e instrumentação, os quais provêem modelos para a solução dos problemas da ciência em questão" (p. 10).

Os paradigmas em foco possuem alguns aspectos em comum, estabelecidos inicialmente por Taylor e permaneceram em Lubben, mas possuem também aspectos divergentes ou totalmente originais neste último autor.

Faço, então, as perguntas: Como foi possível que as idéias de Taylor se transmitissem até hoje no mundo acadêmico, algumas corretamente, outras totalmente mal interpretadas? Por que o empresariado de modo geral desconhece a teoria da administração?

Uma pista é fornecida novamente por Kuhn, apud Maingueneau, o qual associa as teorias científicas aos grupos de pesquisadores que as reivindicam (p. 57).

Outro caminho na tentativa de clarificar este ponto, estaria em Bourdeal, apud Maingueneau: "O campo científico é o lugar de uma concorrência onde o que está em jogo é o monopólio da autoridade científica, indissociavelmente definida como capacidade técnica e como poder social da ‘competência científica’, sendo esta última entendida como capacidade de falar e de agir legitimamente (isto é, de maneira autorizada e com autoridade) em matéria de ciência e que é socialmente atribuída a um agente determinado. Além disso, a tendência desse tipo de discurso é fazer coincidir o público de seus produtores com os de seus consumidores: escreve-se apenas para seus pares que pertencem a comunidades restritas e de funcionamento rigoroso" (p. 57).

Todavia, isso não é tudo, há muitos outros autores tratando do tema e que oferecem também justificativa a esta preocupação. Assim, outra indicação é fornecida por Stengers: "Os textos científicos nada têm do reflexo neutro de uma verdade objetiva. Eles são lidos e julgados enquanto fragmentos de uma história complexa, da qual participam os leitores, e no interior da qual o autor tenta, com seus riscos e perigos, armar uma intriga suplementar".

Por último, para não me estender demasiadamente na busca de argumentos persuasivos, penso ser interessante citar Prelli, apud Simmons: "Aristóteles salientou que a essência de persuasão é o caráter percebido do retor [4], ou seja, o ‘ethos’" (p. 48).

Após explicar que a natureza de ethos é composta de algumas características, tais como, inteligência, caráter moral e boa vontade por parte da audiência, Prelli prossegue: "Pesquisar em sociologia da ciência deixaram claro que retores científicos também estão sujeitos ao constrangimento do ‘ethos’" (p. 48). E acrescenta: "O ethos científico não é ganho gratuitamente; é construído retoricamente". (p. 48).

Pois bem, se tudo isso é, pelo menos, lógico, conclui-se que os receptores de um texto emitido não se apercebem do processo de persuasão a que estão submetidos pelo emissor, pois, segundo Maìngueneau, falando sobre a comunicação pragmática, "a concepção pragmática se opõe radicalmente a idéia de que a língua seja apenas um instrumento para transmitir informações... tendo a enfatizar que a ‘tomada da palavra’ constitui um ato virtualmente violento que coloca outrem, diante de uma tato realizado e exige que este o reconheça como tal... um enunciado livre de coerção é utópico" (p.32).

A persuasão é uma base do exercício do poder, entendendo-se este como "a probabilidade de ‘A’ decidir ou influenciar a decisão de ‘B’, em um processo de transação, envolvendo recursos escassos, entre estas partes". (Veja-se a teoria de transação na relação de poder). Parece óbvio que tanto Taylor como Lubben influenciam a decisão dos seus leitores e, obviamente, não afetam aqueles que não os conhecem.

Acrescente-se a isso que os escritores do texto científico, utilizam-se de alguns artifícios de persuasão:

  1. A citação de outros autores, como testemunhas oculares e comprovadores das idéias (raramente alguém cita um autor cuja idéia lhe seja contrária).

  2. A visão fragmentada, quando se trata de um artigo ou experimentação sob a metodologia positivista, como se fosse "uma única foto de um filme completo", que não permite ver o todo e assim aprofundar o conhecimento.

  3. Ainda dentro do aspecto fragmentação, a não descrição do contexto conjuntural em que ocorreu o fenômeno.

Sir Peter Medawar, apud Peters, corrobora essa idéia: "É inútil percorrer os artigos científicos, pois eles não se limitam apenas a disseminar mas, acima de tudo, a distorcer ativamente o raciocino implicado no trabalho que pretendem descrever" (p. 56).

A esta altura, considerando que os textos científicos não são tão assépticos quanto se dizem ser, parece-me que devo socorrer-me de princípios da análise do discurso, entendendo por discurso: o texto e suas condições de produção, ou seja, o contexto histórico em que ocorre sua elaboração. Razão porque, especialmente para a escola francesa, a análise do discurso é tarefa de lingüistas, historiadores e psicólogos.

A noção de condições de produção possui um significado específico que é fornecido por Maingueneau: "Esta noção de ‘condições de produção’, precisamente, assinala bem mais o lugar de uma dificuldade do que a conceitualização e um domínio. Através dela, designa-se geralmente o ‘contexto social’ que ‘envolve’ um corpus, isto é, um conjunto desconexo de fatores" (p. 53).

Arrisco-me dizer, utilizando uma metáfora, que o processo de leitura dos textos científicos é ‘esquizofrênica’, pois professores, alunos e os cientistas, certamente, não trazem a análise do discurso científico. O máximo que ocorre é a leitura do texto, permanecendo intocável a análise do contexto.

Ora, se tal ocorre, os membros da comunidade científica, incluindo professores e alunos, não somente perdem muito os significados das teorias, mas, pior ainda, assimilam mitos e depois os divulgam em um processo de revezamento cujo fim é uma incógnita.

O mito ocorre, ao natural, em razão de algumas variáveis intrínsecas ao processo científico:

  1. as hipóteses situadas no campo perceptivo-valorativo dos cientistas, normalmente sob enfoque parcial do aqui e agora;

  2. o uso da linguagem para captar o fenômeno e depois documentar suas conclusões.

Isso os leva a dar muita importância aos seus trabalhos e a buscar e persuadir sua comunidade para o valor dos mesmos. Conscientes ou não, ficam "maravilhados" com suas observações e conclusões e desejam transmiti-las para os demais.

A justificativa dessa premissa pode ser encontrada em Cassirer quando, talando sobre a exaustiva definição realizada de Kant dentro dos cânones do pensamento discursivo, diz: "... e quando a intuição imediata se concentrou num só ponto, sendo pode-se dizê-lo – reduzida a ele, surge então a forma mítica e a lingüística, e emerge a palavra ou o ‘deus momentâneo’ da mitologia" (p. 99).

A compreensão desse tipo de deus, que é a base da estrutura do mito é fornecida por Usener, apud Cassirer, com suas idéias e fases sobre a formação e a estruturação dos conceitos teológicos: "Na ‘imediatez’ absoluta o fenômeno individual é endeusado, sem que intervenha o mínimo conceito genérico; essa única coisa, que vês diante de ti, essa mesma, e nenhuma outra, é o deus" (p. 61).

Veja-se, ainda, Cassirer: "Usener distingue três fases principais de tal desenvolvimento. A mais antiga desta, caracteriza-se pela criação de deuses momentâneos. Estes seres não personificam nenhuma força da natureza nem tampouco representam qualquer aspecto específico da vida humana, e menos ainda se fixa neles um rago ou valor literativo, que logo se transforma numa imagem mítico-religiosa estável; pelo contrário, é algo de puramente instantâneo, uma excitação do momento, um fugaz conteúdo mental, que aparece e desaparece com análoga rapidez, por cuja objetivação e exteriorização se cria a imagem do ‘deus momentâneo’" (p. 31).

Em outras palavras, é bem possível que os cientistas sociais continuem sendo criadores de "deuses momentâneos", persistindo, ainda, na atualidade, o pensamento mítico e a concepção verbal primitiva, tudo encoberto por véus culturais.

Além disso, para reforçar essa premissa, deve-se analisar o problema do uso da linguagem, também, como elemento gerador de mito, pois o cientista social e toda sua comunidade são dependentes das palavras. Aqui, novamente, é interessante reportar-se a Cassirer que, analisando a linguagem sob duas óticas, orienta a justificativa do problema do mito nas ciências. Veja-se: "Toda a denotação lingüística é essencialmente ambígua... e nesta ambigüidade, nesta ‘paronímia’ das palavras está a fonte de todos os mitos" (p. 9).

Em um outro enfoque diz ele: "Sempre que uma palavra, que antes tenha sido usada metaforicamente (e, em suas origens, todas foram), é usada de novo, sem ter em conta dos passos que deu desde a sua significação original até seu atual sentido metafórico, estamos a braços com a mitologia" (p. 143).

Contudo, se esses argumentos de Cassirer e Usener não são suficientes para destacar e justificar a possibilidade do mito nas ciências, em especial, nas ciências sociais, apelo para Barthes, outro estudioso do tema mito, transcrevendo, sinteticamente, algumas de suas assertivas: "Mito é... uma fala... um sistema de comunicação... um modo de significação uma metalinguagem... constituído pela eliminação da qualidade histórica das coisas: nele as coisas perdem a lembrança de sua produção... a transformação e uma intenção histórica em natureza, uma contingência em eternidade, evacuando o real... uma fala despolitizada, entendendo política no sentido profundo, como um conjunto das relações humanas na sua estrutura real, social, no seu poder de construção do mundo" (p. 131 e seguintes).

Finalizando este tópico, penso que, caso não tenha ocorrido a justificativa da produção do mito em ciência social, pelo menos, chamei a atenção para o mesmo e suas possíveis conseqüências.

Assim, resta a chamada de atenção aos leitores dos cientistas. A leitura das obras ditas científicas deve ser perseguida. Certamente que a probabilidade do mito em ciências leva a consubstanciar as premissas de refutação de Popper e de arqueologia de Foulcaut.

Caso isso não ocorra, toda a comunidade científica ou parte dela, está à beira da probabilidade de ser construtora de "deuses momentâneos" ou elos históricos na passagem dos mitos a outras gerações. Tudo através da retórica. Penso ser possível responder, agora, o que é instantâneo e histórico em Taylor e Lubben, dizendo que muito de Taylor não tem mais vez nos dias atuais. Exemplo: o melhor funcionário é o que não pensa. Por outro lado, inúmeros tópicos, de que fala Lubben, estão sendo legitimados pelo sucesso dos japoneses. Porém, até quando?

A conclusão final é de que as duas teorias de administração, a racionalista e a do Just-In-Time, sem dúvida alguma, contêm fatos particulares, muitos dos quais "endeusados", transformados em mitos.

Porém, percebe-se que estudos e refutações no decorrer dos tempos extinguiram alguns. Exemplo: planejamento feito por alguém e implantado por outros. Resta acrescentar que a tarefa não está concluída. Mesmo que ainda existam alguns princípios lidos como "verdades", há muito que investigar, na tentativa de refutá-los.

Por isso tudo, ao final deste trabalho, ficam duas questões para reflexão:

  1. Deveriam os trabalhos científicos conter, além das citações de diversos autores que consubstanciam a fundamentação teórica, também, a descrição do quadro conjuntural histórico da sociedade e da ciência, por ocasião das pesquisas comprovadoras das teses?

  2. Deveriam os cursos de pós-graduação das ciências sociais (e também das ciências da natureza) conter estudos sobre a análise do discurso científico?

Penso que se isso ocorresse, talvez, os cientistas fossem menos radicais em seus pontos de vista, mais receptivo à refutação de suas teses e a ciência ganharia em profundidade.

Como ponto final, diz-se que quanto mais a ciência avança, mais longe fica Deus. Seria? Ou apenas encobrimos tudo com a capa da ciência?

NOTAS

[1] Redigido no plural para evitar o reducionismo da teoria das organizações (sistemas humanos) à teoria de organização (administração). Além disso, para ressaltar que a teoria geral dos sistemas surgiu bem mais tarde (1945) em Bertalanfly.

[2] Este termo, não existe em português. Penso que seria mais adequado substituí-lo por capacidade.

[3] Outro termo que talvez necessite ser mais bem traduzido.

[4] Especialista em retórica, eloqüência, oratória (nossa nota).

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Originalmente publicado na revista do CIESURP Relações Públicas, Opinião Pública, Londrina, v. 2, n. 2, p. 20-41, jan./mar. 1991.